IT项目团队的结构研究：建立一个更加高效的团队

经验人：翁建创 叶嘉雯 洪 林

IT项目团队的结构研究：建立一个更加高效的团队

经验人：翁建创 叶嘉雯 洪 林

IT行业是宏观经济的重要组成部分。本研究评估IT团队的工作效率和IT项目上的一系列行之有效的测量数据。我们想要研究的主要是两个方面：团队本身的架构和人为因素。根据由西山居，金山软件公司的子公司支持的项目，通过定性研究和问卷调查。在收集和分析数据之后，我们已经取得了一定的结论，包括团队规模，组织形式和团队角色，以及项目经理能力三个方面。

IT行业是宏观经济的重要组成部分。它以项目为导向。在所有影响IT项目的成功因素中，项目团队本身是最容易被忽视的，所以这也是最需要被关注的一个重要因素。前人的研究表明项目失败的原因是项目经理没有建立一个强大的团队。另一方面，IT行业主要依靠的是知识和人力资源。所以，IT项目中最重要的资本是项目团队中的成员。一个项目团队可以增加个人的能力和价值，但这并不是说项目成员可以没有能力，毕竟他们需要时间和技能为客户提供有价值的服务。建立一个项目团队是一个明智的投资。一个IT项目中最重要的步骤是打造一个精英团队。创建一个合适的项目团队并不是很容易，因为他需要处理一些问题，例如团队成员的技能和项目的要求。因此，团队的管理者需要认真考虑该团队需要什么技能的人。管理者通常不能够在人才市场中准确找到合适项目的成员。由于测量人为因素是很难的，这很容易让管理者忽视团队成员的影响。因此，IT企业都不可避免地面临着团队管理这一重要问题。如果没有适当地考虑到人为因素，这个项目将面临失败。因此，研究IT项目中典型的团队管理问题，并探索相应的对策是很重要的。

IT团队的结构是如何影响项目的效率和成功呢？为了解决IT项目管理中团队建设的问题，本文评估了IT团队的工作效率，并提出了一系列有效的测量和解决方案。影响团队表现的因素共分为以下五大类。

（1）研究IT项目的背景，并找出IT项目团队中的关键因素。

（2）收集已知的看法和IT项目团队的结构。

（3）分析成功因素与团队结构之间的关系。

（4）评估不同的团队结构的效率。

（5）推荐一些有效的测量方式和项目团队管理的结构。

研究背景

根据规模，团队人数，持续时间的不同有几种不同类型的项目定义。休斯（Hughes）提出，IT项目是实现组织内部的技术应用项目。这些技术还包括改变意某些方式改变组织。施瓦尔贝（Schwalbe）指出，IT项目管理是应用在IT领域内的项目管理。他认为硬件，软件和网络是包含在信息技术项目中的。Cadle和Yeates团队把IT项目分为九类：软件开发，软件包实施，系统增强，咨询和业务分析的任务，系统迁移，基础设施的实施，外包，灾难恢复，更小的IT项目。百色（Beise）等人指出技术是越来越重要的，它可以完善项目管理的沟通和执行问题。

团队建设和结构

在团队建设中首要的事就是团队的规模。正如布鲁克斯（Brooks）所说：“人们相互交流与合作的数量会影响开发成本，因为成本的主要部分是沟通和交流，以及纠正通信的负面影响”。Hoeg总结主要有三个因素：团队的成员、彼此的努力和所有人的努力。组织行为学的学者阿姆斯特朗（Armstrong）表示，软件项目团队的最佳模式是6至14人。这是一个实证的结果，因为没有定量的分析方法。

项目经理需要不同的领域或部门的支持。一个IT项目团队通常是专业符合要求的成员来实现一个共同的目标。但波伦（Bohlen）认为，“有些团队成员并不总是选择一个项目经理人”。Haigeh也持类似的观点：“由于IT项目的性质，项目团队的成员来自一些不同的领域，拥有一些不同的技能。”这使IT项目经理很难建立和带领项目团队。因此，他们需要一些结构把它们联系到项目的其余部分。该结构还应该帮助他们的内部运作。组织构造的选择是重要的，该选择正如Maylo所说应该是指一个组织正在进行的每个项目的关键目标。他还概述了四个职能型的组织。但也有要考虑的附加因素。现在信息技术得到了广泛的利用，许多企业正在调整它们的结构，也具有跨职能的人群，他们的知识、技能以及经验是相辅相成的。

在组织一个团队之前，最重要的工作就是角色的分析。正如阿姆斯特朗（Armstrong）描述说角色分析是为了找出有能力和技能的人，去完成特定期望的工作。贝尔宾（Belbin）声称9种团队角色分别是模型、设备、协调、监测评估、资源调查、实施者、团队合作精神、完成者终结者、专家。这些角色在每一团队几乎都适用。对于IT项目团队，高效的团队是由成员履行各种各样的角色的，包括分析师、架构师、数据库管理员、设计师、业务/技术支持工程师、程序员、项目经理、项目发起人、质量保证工程师、需求分析师、用户、测试者。这些角色和团队的类型是很重要的，因为它是核心的考虑因素。下面有几种对于项目成功的不同观点：

（1）风险：基于风险的团队业绩指标，技术风险，成本风险和进度风险；

（2）时间表：有效率的团队更加灵活，并接受许多时间上的变化；

（3）满意度：顾客的要求；

（4）IT项目：团队的效率体现出技术影响和成员的基本IT技术的能力。

成功的IT项目涉及了以下四项至关重要的因素：

（1）参与该项目的管理人员。

（2）项目经理的IT技能和领导能力。

（3）经验丰富的项目团队成员。

（4）项目控制和报告。

总而言之，五个确定IT项目团队成功的因素是：

（1）技术性能；

（2）执行的效率；

（3）客户满意度；

（4）个人成长；

（5）有实质性的商业价值。

IT项目团队中的人为因素

项目经理在项目团队里是非常重要的，他/她管理了整个团队。项目经理似乎有权利去选择团队里的组成部分，但实际上，团队成员更容易被继承而不是自己选择。一个高效的项目经理应具有影响客户和组织的能力，尤其是能影响团队成员的能力。这意味着项目经理的一个重要特征是领导。领导力是能够影响项目团队绩效，并影响项目经理的有效性。质量和项目成员的工作绩效数量是项目经理的关键领域。对于项目经理有一个要求就是他处理细节的能力。但是，领导者不可能拥有全部的能力，所以他必须依靠团队成员实现目标。领导者提供反馈，并鼓励成员。因此，团队领导者应谨慎看待自己的领导风格。由于缺乏其他成员的尊重可能成为团队合作的障碍。项目经理的角色有三个主要组成部分：管理，领导，个人技能和态度。在过去，有关IT项目管理的研究主要集中在有关项目管理的标准化过程中的问题。直到最近，项目经理的领导人和团队管理能力才被关注。 IT项目经理往往承担三种角色：领导者，管理者和IT主管。项目经理需要项目管理知识和技能，培养团队和组织，然而大多数他们只停留在技术的作用上。

团队管理是管理理论，组织发展理论和社会心理学的一个缩影。主要有四种假设的经理人类型。

（1）根据亚当·斯密的理论它追求人们自身利益最大化的增益为主要诱因的经济理论，理性的经济模式。

（2）社会模型。认为人们主要是受到对人际关系的社会需求的激励。

（3）基于对人类马斯洛的需求理论，认为人们最高的需求是自我实现。

（4）复杂的模型。所有包含在人们工作中的动机都是复杂的。

研究方法

本研究以西山居为研究模型。它是一个咨询项目的网站，本文分析了该项目团队的组成是如何汇聚效益最大化的。本研究旨在了解各项目团队。这是一个定性研究。这项研究是探索项目团队的结构，进而帮助项目经理要清楚地认识队伍建设的问题，从而发展更高效的团队。

研究设计

主要是针对IT项目团队的结构和效率的研究，最有效的方法是以观察和实验的方式进行调查，这样能提供更多有用的信息。然而，因为时间的问题这个方法并不可行，所以需要研究者成为该项目团队的一员。每个队都有自己独特的案例。定性研究成果在具体的定性数据种表现。在这项研究中，符合它的研究方法是：访谈和问卷调查。在调查现有的团队而言，调查问卷是可以接受的，但不是完美的，因为它的有效性是有限的，除非受访者的数量非常大，但这个数量在IT项目团队中并不适用。调查问卷还用来研究人的有关经验的意见。西山居是一个地方性和社会性质的企业。虽然西山居的项目规模并不大，但它在IT项目团队上提供了一些很合适的例子。

收集数据

这项研究已经进行了两次的调查。首先，第一次调查，在不同的小组中选择了20名成员在很短的时间内完成了问卷调查，然后选择了2～3个人描述和解释他们在问卷调查中的观点和意见。其次，第二次调查，对团队中的部分角色和项目经理的能力进行问卷调查或至少有30个样品的卡片分类研究。此外，问卷调查和卡片分类采用不同的采访方法。对于那些没有时间参与的人员，问卷调查让受访者以匿名的方式提出自己的观点和建议。Budhwar说卡片分类是以接受采访为基础的技术用来说明在特定范围内的个人作用。在研究过程中，参加者有时并没有具体的概念。卡片分类可以激发他们关于一些问题的具体想法。

从调查问卷中收集的关于整个团队的个人态度来看。关于该项目的团队效率的数据可以通过观察，图像，计算机文件，表格，记录或经验的方式来呈现。这会是更具体性的描述，而不是单纯的数字量化，笔者在采访中的四个步骤分别是：记笔记，录音，拍照，获取文件或包括问卷调查和卡片分类。

在这两次调查中，共有30人完成了问卷调查，其中20个来自不同IT团队的成员。另外有3个人完成了具体细节的访谈。

数据分析的方法

调查的数据以定性居多。适于分析的方法是访谈和案例分析，内容分析，数据显示和统计检验，分类学，类型学，矩阵/逻辑分析，分析软件可以是Excel和SPSS。

最理想的是用所有的分析方法提供更准确的结果，但由于时间的限制，笔者只选定了四种方法，包括对访谈的解释。艾森克（Eysenck）指出，调查人员应采取非评判的方式进行解释或处理像大多数人一样的问题，可以提供社会需要的，而不是诚实的回答个人问题。在一定程度上，项目成员会被自己的一些主观思想所影响。另一方面研究人员将在采访中正确理解受访者的思维，解读他们的回答以判断分析出更准确的信息。此外，我们还采用一些软件来分析所收集的数据。

结语

团队的规模

最理想的情况不考虑资源的因素，如果考虑资源的因素，那么团队的规模就是越大越好。本文认为团队规模的这项研究结合了三个方面，分别是人力资源，投入产出比率和IT相关的团队的特殊情况。

一个较小的团队可以建立责任感。每一个团队成员会更自觉地意识到自己的责任和自己的影响力。小团队是一个更加透明的小组，因为团队成员可以轻松地观察到对方。因此，由于他们努力工作带来的成功满足感是更高的。更重要的是，小团队提供团队成员更多的沟通的机会。即使是几分钟谈话可以增加彼此的交流，让彼此感觉到就是一个整体。而在一个更大的团队，人们会想“我一个人的力量并不能对这个团队带来什么影响”或者是“很难去识别我在这个团队的贡献”。这将导致工作量问题，那就是在小团队中努力工作的平均程度比更大的团队高。另一方面是关系到有关IT项目的独特性，黑格说每一个IT技术人员无法了解对方。大项目需要庞大的团队规模，但团队规模的不断增加将会导致错误率的增加，这是小团队存在的问题。

组织类型和团队角色

根据三种类型的组织结构（纵向，横向和混合队），本研究表明，现在很少水平式管理的团队。纵式类型可以为小团队创造价值，而大团队更适合建立复杂型的结构。影响团队结构还要考虑很多因素，如预算或计划、技术要求的难点和关键作用、学习能力和可行性。

表1 小团队与大团队的优势比较

表2 从高到低的重要性角色

本研究还考虑到一些模棱两可的角色，例如项目赞助商，会影响团队效率与否还有待进一步研究确定。这项研究还表明，在基于软件的项目，它所需的作用充分考虑：“软件体系结构”在每一个具体球队。建筑师的特殊作用，使团队更有效率。但由于特定团队的情况下，资源，要求或限制，每队应仔细考虑建筑的工作，并分配适当的成员。

项目经理的能力

项目经理是影响团队效率的关键作用。领导力是能够影响项目团队绩效，影响效果。总之，要发展一个有效的IT项目，项目经理无论有或无技术专长，个性是一个很重要的因素。带有个人特质的性格，包括强烈的成功追逐感、自信和较强的学习能力、公平感、适当的技术专长和理解能力强的项目经理，能够使团队更有凝聚力。此外，项目经理需要带领团队中所有的成员。所以人际交往能力和应变能力也是非常重要的。

最终等级：个性〉人际关系技巧〉应变能力

10.3969/j.issn.1001-8972.2015.23.036