工程建设中的多项目进度控制

吴敏青

（佛山市南海三山新城投资发展有限公司，广东佛山 528000）

工程建设中的多项目进度控制

吴敏青

（佛山市南海三山新城投资发展有限公司，广东佛山 528000）

项目管理的“三控制”中，除了投资控制、质量控制外，进度控制也一直是建设单位非常重视的工作之一。过去，建设单位以独立项目为单位的分散式项目进度控制，并不是将多个项目视为一个系统的战略整体进行管理，这种单一项目的进度控制理论和方法已经无法适应 “多项目”的高效管理需求，这就需要引入新的项目管理思想——多项目进度控制。本文在传统进度控制的理论基础上，对新的多项目进度控制的方法、流程和技术进行了研究。

多项目管理 进度控制 工程项目建设

1　前言

在工程的建设过程中对众多项目进行科学和高效的管理，是实现项目资源和资金优化配置的必要条件。为提升多项目管理能力，尤其在进度控制方面，必须在建设单位的进度控制方法与流程方面着手，形成一个完善的管理模式，从而提升组织和管理者的项目管理水平。随着工程建设项目的日益繁多，类型逐渐复杂，多项目进度管理已经在实际项目实施过程中有着至关重要的地位。工作量的加大，计划进度安排的复杂化对项目管理提出了新的要求。为了使多项目的进度管理更加有条不紊地进行，必须寻找一种多项目进度管理的方法。

2　传统的多进度控制方法

传统的多项目进度管理是从多个项目的总工期的角度，通过横道图、网络图等形式向项目管理部门的管理者展示整体的进度情况。多项目管理工作包括从接受建设工程项目的信息、策划到前期招标、设计，再到施工直至竣工验收、交付使用整个过程的管理工作，在这些过程中要确保建设工程项目的进度、质量、成本满足规定要求。很多建设单位在工程管理方面已经形成了一套比较成熟的管理模式和体制。它的表现形式如下:

（1）通过项目不同的分类，如道路工程、排水工程、桥梁工程、绿化工程等，统计各分类的项目在启动、开工、竣工中的实施情况与进度。（2）根据项目管理者的需要，设立进度控制的关键节点，如启动、开工、竣工等，将同一类型的项目以统计图表的形式展示各个关键节点的开始时间和结束时间，根据持续时间最终汇总各项目的状态，即提前或延误，也可以用横道图或网络图的方式，更加直观地将进度计划反映在图上，也可以通过项目管理软件把各项目的进度数据输入到计算机系统中，为管理者提供了解各项目的进度执行情况的媒介。以上方法都有利于管理者有效地对项目进行控制，最终在计划的工期内完成项目，也可以针对拖延的项目采取加快进度的措施。目前比较常用的项目进度管理软件是Project， 这个软件能够系统地、迅速地收集进度数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，以便及时作出调整。（3）多项目分类进度百分比法；由于在多项目管理中项目的类型相对比较复杂，管理者需要掌握的不仅是每个项目的进度情况，而且需要了解同类的项目群的总进度情况。以下提出在多项目进度管理中，可以用多项目分类进度百分比法计算同类型项目完成的进度百分比，从而计算出总的进度完成的百分比，这个进度百分比需用每个单项目的进度权重计算得出，公式为:

γ=Σα×ΔT（多项目分类进度百分比公式）

式中γ——多项目分类进度百分比；

α——单项目进度百分比；

ΔT——同类型单项目权重，且所有同类型单项目权重ΣΔ T=1。

由于以上方法并没有考虑到项目之间的联系、冲突，而且没有在项目及工作任务之间设置缓冲时间，所以，多项目分类进度百分比法很少应用于现实的工程中。

3　关键链项目管理

在实际的项目管理中，多个项目经常同期、交叉地进行实施，项目与项目之间在资金、设备、时间、人力等资源方面往往存在着约束、冲突和矛盾，从而增加了项目管理的复杂性和难度，直接影响整体的计划进度和完工的质量。协调和优化多个项目之间的进度计划，可以缩短多个项目的整体完工工期，降低项目的总成本，优化配置项目的资源，减少资源冲突，从而提高整体的经济效益，实现战略目标。

关键链项目管理是多项目进度管理中常用的方法之一，它是由约束理论（Theory of Constraints，TOC）的创始人Eliyahu Goldratt博士在1997年首次提出的。传统项目管理方法中的关键路线法是寻找持续时间最长的工序，而CCPM的核心思想是用关键链代替关键路径，前者考虑了任务间的资源冲突。它首先根据资源（人财物）约束条件作出项目的网络图或横道图，然后对横道图或网络图进行相应的调整，得到多项目的进度计划和关键链。在关键链项目管理中强调制约项目周期不是关键路径而是关键链，并通过设置项目缓冲、资源缓冲等机制，消除项目中不确定因素对项目计划执行过程的影响，以保证所编制的项目计划能在动态变化的环境下顺利执行［1］。

多项目经常遇到的难题是:项目实施的先后顺序不合理；各部门之间缺乏沟通和协调；“瓶颈”资源不能优化配置或者闲置时间过长；整体及局部之间存在着目标不一致。要优化各个项目的整体进度计划，最重要是安排各项目实施的先后顺序。当多个项目同时实施的时候，难以避免会出现互相争夺资源的情况，例如项目经理、工程师或专家、资金、设备。关键链的做法，安排几个项目的实施先后顺序，确保共用的“瓶颈”资源不会同时被多个任务使用，同时要保证该“瓶颈”资源的闲置时间最短。几个项目不一定要同时开始，可以在不同时间开始，这样就可以避免采取传统方法所出现的问题。制定多项目进度计划必须识别多项目系统中的能力约束资源。在多项目环境下，针对五步骤工作法的各个阶段，提出了相应多项目关键链进度计划的具体工作步骤［2］。

第一步:分别独立设计多个项目的进度计划。假设各项目不存在资源共享和资源冲突，并按单项目设计各项目各自的进度计划。第二步:找出多个项目的共享资源和冲突资源，即资源的“瓶颈”。找出“瓶颈”就是要找出项目之间有冲突的资源和约束因素。在不同的多项目中，约束因素可能是人、资金或设备。如图1所示，有三个按单项目设计进度计划排序的项目A、B、C，在不考虑瓶颈因素之前的实施顺序排序为A-B-C，其中Y为多个项目都要用到的资源“瓶颈”，为约束资源。第三步:对多个项目的实施先后进行排序，确定项目使用约束资源（资源“瓶颈”）的优先权和优先顺序。

对多个项目的实施先后顺序进行排列，排列的依据是使多个项目的总工期最短。如图2所示的是排序后的项目实施计划，图中的粗实线为无资源冲突、总工期最短的多项目实施计划的线路，其顺序为B-A-C，从而建立一个使约束资源闲置时间最短的多项目进度计划，也就是关键链进度计划，其中，B 项目为首链项目，A、C项目为非首链项目，C项目为尾链项目。

第四步:插人“瓶颈”资源的缓冲区和多项目的缓冲区。这一步就是将非首链项目A、C的进度计划“次要化”。根据约束资源计划，设定非首链项目的启动时间。在非关键链项目约束资源之前插人“颈”缓冲区，它的大小取决于之前工作的时差和先行工作的时间大小，以保障含约束资源的工作按时开始［3］。如图3所示，项目A、C为非首链项目，受到约束的“瓶颈”资源为Y，在Y之前插人一个“瓶颈”的缓冲区NB。在尾链项目C的尾部插人一个多项目缓冲区MB，以保证多项目的在规定的结束时间内完成，根据单项目的项目缓冲区PB和多项目关键链持续时间来综合考虑、调整和权衡。由以上第三步可知，按B-A-C排序的工期最短，而且MB最小，如图3所示。

对多个项目的先后顺序进行排序，排序的依据是使多项目的总工期最小，“瓶颈”资源的闲置时间最短。无论多个项目的先后顺序如何排列，多项目关键链的“瓶颈”资源的作业时间始终保持不变，所以只需要考虑约束资源先行工作及后续工作的作业时间。多项目最优排序应满足如下的目标函数［4］:

其中，1，2，3，…，n-1，n为n个项目的排序，ti为第i个项目“瓶颈”因素的工作时间，为第i个项目“瓶颈”因素之前的工作时间，为第i个项目“瓶颈”因素之后的工作时间。

与传统的进度控制方法相比，关键链方法能够较好地解决资源约束和不确定性的问题，为进度计划和进度控制提供了一种新思路。关键链项目管理在国内的多项目管理中成功应用也证实了该方法的现实价值，能够明显地改善项目的实施效果，提高绩效。

［1］杨雪松，胡昊.基于关键链方法的多项目管理［J］.工业工程与管理，2005（2）：48-52.

［2］马国丰，尤建新，杜学美.项目进度的制约因素管理［M］.北京：清华大学出版社，2007.

［3］刘士新，宋健海.唐加福.资源受限项目调度中缓冲区的设定方法［J］.系统工程学报，2006（5）：381-386.

［4］郭庆军，李慧民，赛云秀.多项目关键链进度优化算法分析［J］.工业工程与管理，2008（6）：42-43.