杰夫?贝佐斯：激进与偏执的“电商大亨”

张锐

站在全球最大的电子商务帝国版图之上，被视为史蒂夫·乔布斯之后全球最有价值的CEO，杰夫·贝佐斯无疑感触到了自己存在的力量与气场，同时更强烈感知到进一步颠覆传统与填充未来的激情与渴望。

果敢睿智地摒弃短期目标，杰夫·贝佐斯率领着亚马逊在追求长期回报中累积持续的扩张动能。站在全球最大的电子商务帝国版图之上，被视为史蒂夫·乔布斯之后全球最有价值的CEO，杰夫·贝佐斯无疑感触到了自己存在的力量与气场，同时更强烈感知到进一步颠覆传统与填充未来的激情与渴望。

从在线书商到万有商店

出乎很多朋友和同学的意料，拿到普林斯顿大学毕业证书和电气工程与计算机科学学士学位后，贝佐斯拒绝了英特尔和贝尔实验室提供的工作机会，而是选择了一家并不怎么出名的公司Fitel，主要从事计算机系统开发。之后，贝佐斯跳槽到一家纽约银行家信托机构，还与他人一起组建了一个套头基金交易管理公司，并出任该公司副总裁。也正是在这里，他遇见了玛肯吉·图特尔，并与其结为伉俪。

偶尔一次上网冲浪时贝佐斯捕捉到了一个令自己瞳孔放大的数字——2300%，互联网使用人数每年以这个速度在成长。当时西雅图的微软已渐成规模，看到这个数字后，贝佐斯马上做出联想，自己可否能像比尔·盖茨那样取得成功？紧接着，贝佐斯列出了20多种商品，然后逐项淘汰，精简为书籍和音乐制品，最后选定了卖书籍。因为书籍特别适于在网上展示，而且美国作为出版大国，图书有130万种之多，而音乐制品仅20～30万种；另一方面，美国图书发行业市场空间较大，全行业当时年销售额达2600亿美元，但拥有1000余家分店的美国最大连锁书店、也是全球第一大书店的巴诺书店的年销售额也仅占12%。几周后，贝索斯提出了辞呈。令贝索斯引以自豪的是，自己创业选择得到了妻子的全力支持。在开车回到西雅图的路上，坐在副驾驶位置的贝索斯迫不及待地用笔记本电脑匆匆起草了一份商业计划。

之所以选择西雅图，是因为那里有现成的技术人才，而且离大型渠道分销商Ingram图书部门的俄勒冈仓库十分接近。然而，由于当时手中只有30万美元的启动资金，贝索斯只能在西雅图郊区租来一间车库作为公司地址。起初，公司的注册名称定为Cadabra网络书店，很多人听到这个名字的都以为是“cadaver”这个单词，意思是“尸体”。几个月后，贝索斯才将名字改为“Amazon”（亚马逊）。

公司成立初期，贝索斯在办公室里摆放了一个大钟，每当有人购买亚马逊的产品时，这个钟就会响一声，然后所有员工都会跑过来观看他们是否认识这个顾客。可是不到几周，这个钟就开始响个不停，以至于他们不得不赶紧撤走了这个大钟。资料显示，从1995年7月Amazon.com正式上线，运营的第一个月就覆盖了全美50个州和全球45个国家，如此强大的市场穿透力与霸占力让当时的巴诺书店一时大惊失色，一场传统与现代、线上与线下争夺战在两大新老对手间展开。

为了让亚马逊在传统书店如林的竞争中站稳脚跟，贝佐斯花了1年时间来建设网站和数据库，而在接下来的比拼中，亚马逊的优势更是全面展露出来。相对于巴诺书店最多只能有25万种不同的书目，亚马逊在网络上却可以拿出250万册的书目来，而且亚马逊有高达30万种以上的书目用来进行购买折扣优惠；更为重要的是，亚马逊有着传统书店无法企及的方便快捷服务。在亚马逊网上购书，一般三秒钟之内就可得到回应，从而大大节省了顾客的时间。速度也同样表现在库存货物的更新上。亚马逊除了200册的畅销书种外，几乎不存在库存，而且亚马逊更新的频率让人吃惊。数据显示，亚马逊每年更换库存达150次之多，而巴诺则不过3～4次。

公司成立的第三个年头，亚马逊已经发展成全球最大也是最出名的网络书店，也正是在这一年，贝索斯开通了儿童书店，3个月后，亚马逊音乐商店上线。次年，亚马逊买下了药店网站股权，并投资药店网站，之后的短短两个月，亚马逊在投资宠物网站之后，又投资创建了家庭用品网站。至2000年1月，亚马逊与网络快运公司达成了合作协议，使用户订购的商品在一小时之内能送上门，亚马逊的客户随之突破1500万。

完成了从纯网上书店向网络零售商华丽转身的亚马逊向人们展示了一个色彩斑斓的世界。进入Amazon.com，你不仅可以看到和买到尿布、麻布、服饰、网球拍等五花八门的东西，你还可以享受到酒店预订、旅游指南等服务；除了展示琳琅满目的第三方产品外，人们还可以看到亚马逊还推出了名为Kindle 的平板电脑等自有品牌产品；此外，亚马逊还向众多的物流公司提供宽阔的仓储空间，同时，亚马逊进入了云计算领域，并在影视节目制作行业玩得风生水起。

为用户体验而入魔

亚马逊有一个能让员工引起恐慌的电子邮件，这就是只有杰夫·贝佐斯知道密码的电子信箱jeff@amazon.com。贝佐斯借此阅读到每一位顾客的投诉信后，会将邮件转发给相关的员工，而且只加上一个英文字符：一个问号。接到贝佐斯带着问号的电子邮件，亚马逊员工通常只有很短的时间对首席执行官标出的事项做出考虑与回答，并接受一连串管理人员的审阅，然后呈交贝佐斯本人。这种“升级邮件”是贝佐斯确保客户声音总能被公司听到的独有方式。

“润滑剂营销事件”几乎是亚马逊所有员工都知道的一个故事。一次，贝索斯通过邮件得知，浏览过亚马逊网站“生殖健康类”栏目中润滑剂产品的客户都收到了推销各种凝胶及其他性爱辅助产品的定制化电子邮件。电子邮件营销团队收到贝索斯发来的问号后，做好了进行解释的准备。在亚马逊，直接营销工具采取的是分散式管理，品类经理可以针对曾浏览特定产品类别但并未购买的顾客进行邮件推销，而且这种方式也为亚马逊带来了上亿美元的销售额。然而，在听完产品负责人的陈述后，贝索斯坚决说“不”，在他看来，无论多少收入都不值得以损害客户的信任为代价，并作出了终止某些类别产品如卫生和个人护理电子邮件营销的决定。之后，亚马逊专门打造出了一个集中式的过滤工具，完全关闭了品类经理营销敏感产品的渠道。

很多人认为，与乔布斯一样，贝佐斯也非常清楚赢得消费者口味的重要性。在开发首款Kindle电子书阅读器时，贝索斯不仅坚持这种设备必须无需连接电脑即可使用，还希望这种设备到哪里都可运行，而不是只能在有WiFi的地方才能使用；此外，他还要求这种电子书阅读器不需要什么包月合同。结果是，Kindle团队设计出了一种新的商业模式——与移动运营商签署协议，允许Kindle用户在任何地方无需支付网络费用即可下载电子书。正是如此，在使用者眼中，Kindle不仅是一款电子书阅读器，还是一个便携式的“书店”。

大方向上时刻关注顾客需求的同时，贝佐斯在细节方面的追求近乎苛刻。Kindle即将上市之前，早期的广告片段曾有一个创意桥段，就是Kindle化身公牛承载着读者，并让读者成为一名勇敢的斗牛士。所有看到这个片段的同事都激动不已——只有贝佐斯例外，他以极为严肃的口吻对整个团队说：“我知道这个段子很精巧，很多人都会觉得这头公牛很有意思。但是坐在上面的客户却有可能被牛踢中屁股，我们不能让客户受伤。”

为了换来和维护顾客的长期信任而不惜牺牲自身短期利益的做法在贝佐斯的身上经常发生。Kindle的推出会直接冲击内部纸本书籍销售，贝佐斯不但没有顾及，反而坚持以付给网络作家约七成的版税（最大的传统出版商只为电子书支付17.5%的版税），因为他认为“这能让消费者可以更方便取得内容”。由于大多数顾客网购过程中需支付州销售税，亚马逊特地在给予自己暂时免税的州的州设立了仓库，从那里向美国其他地方发货，这样就可以避免因销售税而造成的价格上涨从而带来顾客消费成本的增加。

亚马逊所占有的消费数据为贝佐斯确立和坚守鲜明的顾客导向策略起到至关重要的作用。资料显示，亚马逊累积投资上百亿美元建立起的信息架构中储藏着上亿笔全球最完整的消费者数据，包括消费者年龄、消费习惯、住在哪里、信用卡号码等。这样，当买家登陆亚马逊网站时，它就已经准备好要推荐给你的产品。另外，亚马逊会通过500多个量化的指标来衡量自己的运营表现，其中有80%以上的指标围绕客户需求而制定。

当然，贝佐斯并不想让自己在取悦顾客方面唱独角戏。给公司经理以上员工开会时，贝佐斯每次总是要求留下一把空闲的椅子，然后告诉与会人员必须考虑现在正坐在这把椅子上的消费者———“那是现在这个房间里最重要的人物”。有心人，天不负。贝佐斯近乎狂热的客户导向思维最终也得到了回报。每年密歇根大学都会针对美国最大的225家公司进行客户满意度调查，亚马逊数年以来都出现在客户满意度最高的前十大公司名单之中。

永远盯着远方

虽然业务与品类创新高潮迭起，尽管用户反馈好评如潮，甚至营业收入持续增长，但在过去20年中，亚马逊却很少盈利，甚至可以说没有交出一份让投资人满意的财务报告。自然，贝佐斯听到都是刺耳的嘲讽声以及股东们的诅咒声。在许多基金经理的眼中，快速扩大的亚马逊就是一个“Amazon Bomb”（爆炸）；2000年最低潮的时候，《霸荣》周刊直接将亚马逊描述为“Amazon Toast“（死定了）；5年前《哈佛商业评论》发表了“亚马逊：破产边缘”的封面文章……。每每听到这些质疑与声讨，贝佐斯总是不以为然并泰然自若地回答道：我们不要短期利润，而要创造长期价值。

一次午餐时间，有员工向贝佐斯提议应当引入一项新的运费政策，内容是顾客可选择付一笔年费，享受大部分产品免运费服务。而当时亚马逊只规定25美元以上的订单免运费。贝佐斯听后，马上召集管理层讨论，但由于担心此举会侵蚀公司利润从而放大亏损，当时几乎所有的高管和财务人员都举手反对，但最终贝佐斯力排众议采纳了新的运费方案。结果，这项名为Prime的服务推出后，此前一年只在亚马逊上购物几次的用户一个月就数次下单。而现在，Prime 会员服务在全球已获得近 5 成的年增长，上千万用户每年支付99美元购买Prime服务为亚马逊带来10多亿美元的现金收入，至于形成的销售增量更是无法估算。

九年前贝佐斯决定推出名为AWS的亚马逊云计算业务同样被分析人士和亚马逊的内部不少员工斥为“不务正业”，然而，作为先行者，AWS如今已经扩张到了全球11个区域市场的190多个国家和地区，商业客户100多万个。最新财报显示，今年第二季度，AWS业务营收达到18亿美元，同比增长81%。尽管云计算业务在亚马逊整体销售额中的占比不到8%，但AWS的营业利润达到3.91亿美元，超过了亚马逊全球产品销售业务营业利润6.84亿美元的一半。这种令人叹服的结果无疑是对贝佐斯押注长期的一次有效检验。

类似的，在开发Kindle时，贝索斯认识到一种主要为消费娱乐内容而设计的平板电脑本身并没有什么用，除非其拥有丰富的内容。因此，跟苹果一样，亚马逊在推出其平板电脑产品以前就已经整合了一个由图书、应用、视频和音乐等内容组成的生态系统。此外，亚马逊还能利用来自于出售数字内容的交叉补贴来将Kindle的售价保持在较低水平；与此相比，那些本身并不出售内容的平板电脑厂商则无法做到这一点。对贝索斯来说，这又是其“长期观点”的一个例证，其目的在于将Kindle变成iPad的主要竞争对手。

除了Prime、AWS、Kindle等这些核心产品都是因为贝佐斯近乎执拗般的坚持而得以最终横空出世并成为亚马逊如今最重要的利润管道外，在贝佐斯的力主之下，亚马逊还在全球建立了150多个仓库，此举同样一度招来了市场的非议和分析家的广泛质疑。但现在，这些仓储中心除了为亚马逊本身承担货物配送职能外，还被允许用来为第三方商家提供货物储存服务，而亚马逊会向它们收取存储费，并从完成配送的订单中抽取一定比例的分成。资料显示，目前有超过200万第三方商家将商品存放在亚马逊的仓储中心里，他们每年大约为亚马逊贡献40%的商品销量。更为重要的是，仓储基地从建设到投入使用并非一朝一夕，而通过开放众多的仓储中心，亚马逊形成了他人难以复制的优质物流优势。

很多的事实可以进一步佐证贝佐斯侧重关注长期价值的经营与管理理念。作为个人烧钱项目之一，贝佐斯斥资4200万美元打造了一座能工作 1 万年的“老爷钟”， 据悉，上面的“世纪针”每 100 年才走一格，而里面的布谷鸟则要每过 1000 年才出来一次。自然，在“老爷钟”建造好之后，人们不仅能够参观数十年或数百年，甚至能够参观数千年到一万年。无独有偶，贝索斯还拥有一家名为“Blue Origin”（蓝源）的太空飞行公司，主要从事乘客或者货物运输。据悉，蓝源公司今年内将第一次测试其太空载客飞船和火箭，未来会运营太空观光旅游服务。此外，贝佐斯还自己出资2.5亿美元在两年前收购了令人烫手的《华盛顿邮报》，现在他每月到该报上班一天，而且相信这家报纸会在自己手中起死回生。

作为对自己经营理念的虔诚坚守，在至今每年致投资者的正式信函中，贝佐斯都要在末尾附上1997年亚马逊股票上市时其发给股东名为《一切都与长期有关》的首封公开信中的一句话：“我们将做持续的长期投资决策，短期的获利以及华尔街的反应将不会进入我们的决策视野。”当然，支持贝佐斯在眼光永远只盯着远方的道路上走的更远的还是如同AWS那样响当当的数据。资料显示，上市当年，亚马逊股价仅为200美元左右，营业收入为51.1万美元，如今二者分别飙升至570多美元和750亿美元；更令人惊讶的是，今年第二季度，亚马逊净利进账9200万美元，一举摘掉戴了20年的亏损帽子，受此影响，亚马逊市值突破2600亿美元，超越沃尔玛成为全美第一大零售商。当然，贝佐斯的身价也随之扶摇直上，个人财富增至503亿美元，跃居全球第五大富豪的显位。而面对亚马逊的如日中天之势，曾完全看衰贝佐斯的《霸荣》周刊和《哈佛商业评论》双双首度将“全球最佳CEO”的桂冠戴到了“光头哥”的头上。

是是非非的CEO

白痴、脑残、蠢货……，这些骂人的话在贝佐斯针对员工时几乎张口就来。有人说贝佐斯只溺爱自己拥有的1.64亿客户，而不关注竞争对手和企业员工，因为他认为“只有顾客才能送上钱来”。因此，现年51岁的贝佐斯刻在13.2万名员工心目中的形象可能并不友好，甚至人们普遍认为贝佐斯与粗暴的乔布斯好有一比。

不按常理出牌对于贝索斯来说是家常便饭。在亚马逊，经理级别以上的会议禁用PPT，取而代之的是阅读。会议开始前，贝佐斯要求与会者必须每人事先准备一份打印出来不超过 6 页的备忘录，这份备忘录必须言简意赅，又能清晰描述问题本身、解决方案、大量图表、数据和分析。会议开始后，全场鸦雀无声，大家都在全神贯注地阅读自己或者其他人的备忘录。在贝索斯看来，PPT的信息传递效率非常低，听众看到的只是总结性的要点，它对于报告者很容易，但其他人很难真正地接收到信息，而采用集体阅读备忘录的形式有助于保证团队的注意力不会被分散。

亚马逊的企业文化被称作是“角斗士文化”，而贝索斯将人们寻求共识的自然冲动称为“社会凝聚力”，并直言对这种东西深恶痛绝。因此，作为“亚马逊的14个领导原则”之一，贝索斯鼓励手下的人不要用交流的方式解决工作问题，而是充满激情地进行争论与辩驳以及相互批评。基于这种理念，贝佐斯主张企业应该实行分散管理，甚至陷入无组织状态也无关紧要，因为只有在这种氛围下，独立思考才能在与集体意见的较量中占得上风。

正是以分散管理作为组织的圭皋，贝佐斯在亚马逊广泛推行了“两个披萨原则”的团队管理模式，即如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。由此，贝佐斯总是要求团队尽可能地变小，而一旦发现团队过大，贝索斯就会将他们拆散。因此，在亚马逊50人以上的部门里，经理需要经常“优化”自己的下属，也就是说，他们必须解雇那些表现最差的下属。也正是如此，有媒体评论亚马逊的很多员工都生活在高压与恐惧之中。

排开上述另类管理方式不说，贝佐斯给予员工的工资福利也算不上慷慨，甚至还有些抠门。在亚马逊，办公桌是用门板改造的；管理人员不能彩色打印，只用黑白打印；公务出差从来没有头等舱的待遇。就像10年前不愿意发给员工公交卡一样，如今亚马逊也不向员工提供免费午餐，在公司食堂吃东西也没有补贴。对于新入职员工，亚马逊给开出的基本工资属于行业平均工资，同时新员工到职时还会领到一个背包，里面有一个电源适配器，一个笔记本电脑基座，以及一些新人培训材料。不过，当员工辞职的时候，公司会要求他们返还所有配发的东西，包括那个背包。

无疑，贝佐斯听到了来自员工的不少牢骚甚至骂声，也有人担心在贝佐斯治下亚马逊是否能够留住员工。的确，亚马逊是一个员工跳槽频繁的企业，但也是一个高手云集、英雄望归的明星公司。有人观察统计，在贝佐斯的手下，有获得过罗德奖学金（全球本科毕业生最高奖学金）的精英，也有夺得过全美拼字大赛冠军的骁将，甚至还有不少的工程博士以及火箭科学家。之所以如此，人们也逐渐认识到，贝佐斯对待员工尽管苛刻与暴躁，但都是基于工作任务导向，而从没有个人恩怨，并且贝佐斯的几乎每一个批评与坚持都是对的。

当然，除了人格魅力之外，贝佐斯现在也在不断地改进员工的福利。如亚马逊的员工现在有公交卡了，可以免费乘坐西雅图的公交车，还可以将把自己的车停在“南湖联盟”区的亚马逊办公楼里，费用是每月220美元，公司补贴180美元。另外，亚马逊也给员工分四年发放“干股”，并且逐渐递增：员工通常在第一年年底拿到5%，第二年年底拿到15%，然后在后两年里，每6个月可以领到20%。贝佐斯说采取这种做法能让员工持续勤奋地工作。

其实，“光头哥”也并不是一个冷血与冷面之躯。在给商品打包装时，亚马逊员工会蹲着或跪在地上工作，贝佐斯建议给每个人发一副护膝，后来有人建议改成用桌子给商品打包，贝佐斯欣然认可；在公司的化装舞会上，贝佐斯打扮成仆人，手持道具托盘，跟扮成女仆的妻子共舞；在媒体脱口秀中，贝佐斯会趴在地上表演如何使用随身马鞍。《财富》杂志据此评论指出：“贝佐斯谦逊得让人没有戒心！”