新常态下煤炭企业集团资本运营战略的SWOT分析

2015-10-25山东科技大学张佳张金泉

财经界(学术版) 2015年36期

山东科技大学张佳张金泉

一、引言

当前，我国经济出现了“新常态”的发展态势，经济增长由长期以来的高速增长转变为中高速增长，能源的需求增长回落，煤炭作为重要的能源支柱产业，在经济和能源的重大转折期也会面临战略部署的改变。在煤炭产业高速增长阶段，资本运营成为企业规模扩张的主要途径，在现阶段，煤炭产业转增长调结构更加需要资本运营战略的实施，但面对新形势，如何实施才能助力煤炭企业集团应对新常态的发展机遇成为摆在战略制定前的首要问题。

二、煤炭企业集团资本运营的SWOT 综合分析

SWOT 分析对煤炭企业集团实施资本运营的外部环境、内部优劣势进行综合分析，针对经营目标对资本运营的战略方案作出系统评价，有利于采取制定出相应战略。

(一)外部发展的机遇

“新常态”下，经济增长更趋平稳，增长的原动力多元化，特别是以科技进步和全面创新为主的结构优化，这对煤炭企业集团来讲，产业高端化、绿色化、规模经济化的要求更为突出，资本运营是实现企业集团调整产业结构，转变发展方式的必要途径。煤炭企业产品品种单一，科技附加值不高，导致了企业对市场风险抵御能力和承受能力弱化，受到能源市场状况、价格等因素的影响较大，实施资本运营，根据企业自身特点，实现煤电一体化、煤电联营、煤焦一体化、煤化工、煤变油、煤建材等深加工产品的产业融合，延展产业链，产品结构从低端、中端走向中高端，以对冲经济产业下行的压力。新常态的环境瓶颈压力加快促进绿色循环经济的需求，资本运营有利于创新企业的商业模式，优化了组织结构和产品结构，推动安全高效智能绿色的生产和清洁高效低碳环保的利用，改善周边环境，实现低碳发展。“新常态”下经济升级，规模经济更为有序，资本运营实现了资源的重新配置，煤炭企业集团产能过剩、大而不强的矛盾十分突出，通过兼并、重组等途径，解决小、散、乱的发展短板，以规模效益提升企业的竞争实力。

(二)外部发展的挑战

“新常态”引起的宏观经济形势的变化带来能源消费弹性降低，煤炭消费出现产能过剩，更结束了煤价高位运行的行业“黄金十年”，外加煤炭资源在一次能源结构中的消费比例持续下降，煤炭产业下行压力大，煤炭市场的增量空间受到挤压，煤炭产业处于价值链的底部，对经济的阶段性波动敏感度低，而通过资本运营建立起的煤炭企业大集团，规模大，价值高，产业转型的速度和效率难以适应经济的快速变化，调整滞后。产业供大于求，产能过剩，库

存积压使得通过资本运营新建煤矿的市场空间变小，产量增长型的发展模式已不能解决企业发展困境，须向质量提升型转变。经济结构优化直接导致了煤炭消费比重的降低，虽然煤炭资源的基础能源地位未曾撼动，但必然会对煤炭经济增长点发生重大影响，过去资本运营注重的资金驱动和生产要素驱动因素，现今转变为创新驱动，企业集团、大型现代化的煤矿都需要从生产效率和集约化水平提升上，通过结构调整和创新驱动，改进资本运营的视角与方法。

(三)内部经营优势

煤炭企业集团实现“建设大基地，发展大煤炭”的战略构想，依靠的是资本运营，在短时间内实现规模扩张，强强联合。资本运营是完善公司治理结构、实现做大做强目标的必然选择，煤炭行业属于竞争行业，国有企业集团改制后，直接投资比重在降低，而调整产业结构的，加快资源储备需要大量资金，而通过资本运营加速投资主体多元化，找寻战略投资主体的加入，上市筹资、合资经营等方式，为煤矿建设与发展筹集资金，截止2014年，已有39家煤炭企业集团成功上市，利用社会资本为企业延续发展提供资金保障。企业并购、公司联营是实现资源整合的有效途径，企业并购中不仅实现了强强联合，而且实现了小煤矿的整合，企业集团由此集中了各个企业多年的管理经验、人才团队、产业基础和技术成果，实现了独特的资源优势，调整了产业布局。另外，资本运营是一种优化模式，通过对资本的使用与支配，降低或分散了经营风险，企业内部的产品结构、技术结构、组织结构等资源结构与实业资本、金融资本、产权资本等资本形态相配比，保障了各类资本流动的安全性。

(四)内部经营劣势

在“黄金十年”里，煤炭企业为达到煤炭工业，通过资本运营实现企业做大做强，但些项目投资金额巨大，煤炭价格市场波动，投资回报率未达到预期，资源整合所需资金多依靠自有和银行贷款，难于利用上市、引入战略投资者等直接融资平台，而近年来煤炭市场低迷，集团公司都面临到利润和现金流下滑的压力，偿债能力受到市场的检验。煤炭企业集团的资本运营多靠上市筹资、公司并购、公司联营、合资经营等形式，在资本运营过程中整合了很多规模不等的煤矿，使得各煤矿同业竞争和关联交易成为制约企业发展和实现上市融资的主要障碍。煤炭企业集团在资本运营中大多拓展了多元化经营的发展战略，产业延伸到煤炭下游产业链，随着市场的紧缩，企业有限的资源分散配置弱化了企业的核心业务，在很多尚未培育起核心竞争力的煤炭企业中，经营效率降低，经营风险增大了。

煤炭企业集团资本运营的SWOT模型

三、经济新常态下煤炭企业集团的资本运营战略选择

(一)发挥战略定位对资本运营的功能导向作用

资本运营不是局限在战术层面，明晰企业的战略定位，面对不断变化的市场环境，资本运营的立足点应该基于企业集团的运营管理和全局战略，规模效益一直是煤炭企业集团追求的优势所在，但资本运营的主旨不是规模的无限扩张，集团的资本规模应与企业发展战略目标相一致，资本运营也要与企业集团产品、市场、技术、投融资水平功能协调，才能实现集团企业的规模优势。另外，集团公司的战略也是确定适当资本结构，优化企业价值的决定因素，过于庞杂的业务范围、多样的经营条件会扰乱资本运营的适度规模，只有坚持战略的定位作用，才能实现资源合理配置。

(二)坚持可持续发展对资本运营的目标导向作用

循环经济、可持续发展是新常态经济形势的体现，表现在煤炭产业发展中，要求有效的资本运营实现降低规模扩张成本和提升投资收益水平相并存，这对资源运营的战略布局要求更高，注重投入产出和时间的耦合作用，收益计算期应适当放长，分析收益的长期发展趋势，对采取多元化经营战略更为审慎，特别注重企业集团的内涵式增长。这里特别要探讨一种资本运营形式——无形资产运营，现已被越来越多的煤炭企业所接受，煤炭作为一种资源具有级差优势，在各煤炭企业发展的过程中形成了品牌优势、技术优势、市场优势，这些无形资产都可以进行资本运营，寻找企业发展的新增长点，实现企业集团的可持续发展。

(三)完善公司治理对资本运营的制度保障作用

有效的公司治理是增强规范企业集团市场化运作水平的根本途径，完善的公司治理可以大大健全资本控制体系，保证决策、执行、监督相互制衡、权责明确，才能实现资本运营功能的正常发挥。煤炭企业集团的公司治理从政府部门、控股股东和其他利益相关方三个角度考虑，进一步明晰国有煤炭企业集团产权关系，深化企业改革，实现投资主体多元，引入战略投资者，提高规范经营的意识，使资本运营的决策建立在市场导向和效益中心的基础上。

(四)构建评价机制对资本运营的路径选择作用

企业集团的监督考核机制是资本运营实施的有效保障，通过通过评价业绩建立激励约束机制,引导资本运营的行为途径。煤价高行时期煤炭企业集团为了扩大资金规模，多进行投资经营，但对投资融资情况、资金收支情况、利润收益情况、偿债和利润分配情况等信息考核不全面，加之在评价体系中，多采用投资报酬一类的财务性指标体系，特别是现在煤价低位运行，投资收益和利润指标都不容乐观，但很大程度是经济运行环境的改变，财务指标体系难以解释这些相对变化，企业对非财务信息较少关注，淡化了两类指标的内在联系，导致资本运作的短视效应。经济新常态下的考评机制更需要兼顾盈利和企业可持续发展，这需要将评价机制上升到战略管理的高度，与战略目标相衔接，经济增加值和平衡记分卡就属于这一类指标体系，经济增加值是核心评价指标，平衡记分卡从财务、客户、内部经营、学习与成长四个维度之间的因果联系全面评价资本运营后的煤炭企业集团。