建筑工程中施工管理技术探讨

齐洋

【摘要】建设工程项目管理可谓是一个“独一无二”的复杂管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题，而必须借助团队合作的力量，项目管理的过程，也是团队合作的过程。

【关键词】施工管理；成本控制；进度控制；质量控制；团队合作

建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。基于建设项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、 理念和方法进行管理，而建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，现本文就实际工作经验从施工方的项目管理角度谈谈笔者的一些看法。

1 建设项目的施工管理

建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。

1.1成本控制

项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入-成本，可知利润的增长就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制，因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：

1.1.1 成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。

1.1.2 全面成本控制原则。成本控制是"三全"控制，即全企业、全员和全过程的控制。 项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。

1.1.3 动态控制原则。 施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前，应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。

1.1.4 目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。

1.1.5 责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

1.2 进度控制。

首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。 一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。 再次，实时监控进度计划的完成情况。 编制完进度计划不是将它束之高阁，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控，并及时进行纠偏。最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期，进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。

1.3 质量控制。

项目施工的质量控制主要应从人、材、机三个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。

1.3.1 人的控制。项目管理中最基本也是最难的管理就是对人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充调动人的能动性。主动地发现问题、解决问题，再次，绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像萝卜和大棒一样，是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的，绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的，且绩效评估是索取，调动能动性是付出，这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。

1.3.2 材料的控制。材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好。而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持"货比三家"的买卖原则。

1.3.3 机械使用的控制。施工机械的使用可以有效地提高生产效率，而且施工机械的程序化操作，对施工质量有保证，并能节省施工成本，降低人员的安全风险。施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。

施工机械管理的另一个关键是保养。制定保养计划时，应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案，并规定专人负责。

2 施工项目的验收

施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算，因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。 对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料（含隐蔽工程验收记录）、管理技术类资料、材料质保资料，必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查。另外，尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通，要处理好这种相互结合的立体多维关系，保证建设项目的顺利施工和验收。

3 建设工程项目的保修

施工验收结束后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：第一，施工单位应根据施工合同中的保修范围，实施保修工作，保修完成后组织建设方验收；第二，对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建设方验收；第三，对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关建设单位进行现场会诊，提出保修方案后再实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。

4 结语

建筑工程项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现。 一个建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业，项目实施流程从设计、施工、竣工到保修等阶段，文章仅从施工方的项目管理角度谈谈自己的看法。

参考文献：

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[3] 梁峥括.浅谈建筑工程施工的技术管理[期刊论文]- 城市建设.2010（35）.