机关部门绩效考核体系设计实例分析

王桂滨

摘要 ：为转变机关工作作风，形成公平的竞争环境，夯实机关管理基础，推动机关管理创新，机关部门绩效管理越来越引起各方的重视。本文从实际工作出发，将机关部门绩效考核体系构建、绩效考核指标编制、评分方法定义和考核结果应用等多方面研究成果以实例的形式展现出来，为机关及相关单位绩效管理改革提供了可行的思路和方法。

关键词 ：机关 绩效考核 考核维度 考核指标 评分方法

传统意义上，机关单位一向被称为“铁饭碗”，一方面，机关单位工作环境稳定，不会给员工造成太多的竞争性压力；另一方面，机关单位工作性质多为事务性管理，员工拿着固定的工资，缺乏创新的动力，造成了机关管理效率不高。因此，为转变机关工作作风，夯实机关管理基础，提高机关履职工作效率，机关单位引入绩效管理已是大势所趋。为推动机关建设，形成公平的竞争环境，某机关单位部门内部开展了绩效考核方面的专题研究，在绩效考核体系和考核指标设计等方面形成了一定的方式方法和实践成果。

一、绩效考核体系

为推进绩效管理，该机关部门首先成立了绩效考评小组，主要成员由上级领导、部门领导和下属员工代表组成。考评小组负责部门考核体系的构建、考核指标的编制、绩效考核的推动和考核分值的评定等。

1.绩效考核维度

经过考核小组反复研究，结合部门工作目标和业务性质，将该考核体系确立为关键绩效指标、部门专项指标、通用管理指标和否决性指标四个维度。关键绩效指标：由战略及年度、季度工作计划分解而来，主要体现管理层对各部门的总体要求，不同的考核期限内部门的关键绩效指标是不同的。部门专项指标：指根据部门的工作性质而制定的考核指标，专门针对部门的工作特性进行评价，不同部门的部门专项指标是不同的。通用管理指标：用于考核各部门内部管理水平的考核内容，包括上报材料、费用报销、安全检查等方面，该类指标属于通用管理指标的范畴。否决性指标：如发现满足否决性指标的行为发生，某个维度的考核结果直接判定为0分，未发生得1分，一般针对重大问题或违反相关法律法规的行为。

每一个指标维度被赋予一定的权重，在不同时期可根据情况对权重进行适当调整。该部门根据实际情况，将关键绩效指标（KPI）权重设为0.5，部门专项指标（DPI）权重设为0.2，通用管理指标（MPI）权重设为0.3，否决性指标权重为0或1。绩效考核指标体系=（关键绩效指标+部门专项指标+通用管理指标）*否决性指标。

2. 考核指标编制

从战略平衡计分卡（BSC）的财务、内部管理、外部管理、学习与成长四个方面出发，部门考核主要侧重对部门工作目标完成情况的考核，同时也对组织的内部管理、学习成长等方面也设计了考核指标，以激励员工创新工作方法，发挥更大的主观能动性。机关部门目标是对部门进行考核的基础，建立以目标任务为导向的绩效考核指标体系尤为重要。在实际应用中，该部门考核指标设计采用了非此即彼、扣分法、说明法、层差法和比例法等相结合的方式。

2.1、非此即彼：非此即彼主要针对必须完成的指标的完成情況进行评分，即完成得满分，完不成得零分。例如：“制度建设”指标的具体要求为“9月份完成并发布A制度得2分，未发布不得分”。

2.2、扣分法：扣分法是针对每项指标建立分项考核标准，根据描述设置扣分的分项要求，如该指标分项均完成得满分，部分项未完成则扣相应分数。分项指标最低得分为0分，不倒扣分。例如：“客户管理”指标的具体要求为“3天内未对客户需求响应扣1分/次”。

2.3、说明法：说明法主要对指标的完成过程进行逐项限定评分，充分体现了完成指标的逻辑性、完整性和规范性，并对完成指标的结果和效果分层给予评分。例如：“经费控制”指标的具体要求为“经费使用计划性2分；每季度按计划使用得1分，共3分；年度经费发生总数90%-100%得4分，80%-89%得2分；80%以下不得分”。

2.4、层差法：层差法侧重对指标完成的结果进行分层评价，完成结果达到一定的标准给予相应的分值，完成的标准越高越好，得到的分值越高。例如：“服务创新”指标的具体要求为“获得奖励的，省级一等奖以上得3分，二等奖2分，三等奖1分”。

2.5、比例法：比例法主要对指标完成的结果进行分级归类，将完成结果达到的比例或比率归到相应的区间，并给予相应的分值，越接近目标越好。例如：“应收账款”指标的具体要求为“年内收回100%得1.5分，收取90%以上得1分，100%以下不得分”。

3. 考核结果计算

3.1、指标性质。对于定量考核指标，考评小组直接参照相关评分标准对分项予以评分；对于定性考核指标，采用自评与上级考评相结合的方式。其中，上级考评由直接分管领导进行考评，权重为100%；自评不占权重，仅作为绩效面谈的依据。

3.2、计算公式。计分类考核指标共分为3类，其中关键绩效指标（KPI）一般共计100分；部门专项指标（DPI）共计40分；通用管理指标（MPI）共计60分。根据分值情况，给予不同维度的考核指标一定的权重分数。否决类考核指标一旦发生，其所在计分类值将判为0分。绩效考核分值=∑Pi*Ki=0.5KPI+0.2DPI+0.3MPI。绩效百分制分值=绩效考核分值/绩效考核满分值*100%*100

二、 绩效考核管理

1. 确认考核等级。所有指标的得分乘以权重后的求和为最终的考核分数。转化为绩效百分制分值后，根据部门的考核分数来确定最终的考核等级。考核等级可分为优秀、良好、中等、基本合格、不合格五类。优秀：考核得分90分以上；超越了对部门的常规要求；完全超过预期地达成了工作目标。良好：考核得分80～89分；完全符合对部门的常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。中等：考核得分70～79分；符合对部门的常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。基本合格：考核得分60～69分；基本符合对部门的常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。不合格：考核得分59分以下；不符合对部门的常规要求；不能达成工作目标。

2. 考核结果应用。部门考核结果将作为部门年度考核的重要依据之一。具体体现为：1）、部门考核结果乘以相应权重后计入部门领导考核成绩，与部门领导的考核得分直接相关，可赋予部门领导相应的考核得分系数。2）、部门考核结果作为部门绩效面谈的重要依据，部门领导参考考核结果与下属部门进行绩效面谈，共同探讨改善部门绩效的方法。3）、部门考核结果与部门员工考核分布比例相关，例如部门考核为“优秀”则本部门有20%员工评为优秀；“良好”则本部门最多有10%员工评为优秀；“不合格”则本部门员工不能被评为优秀。

三、 考核实施步骤

1、梳理部门绩效考核流程，明确部门绩效考核的各个环节，提前做好各项准备工作。2、做好部门内部宣贯工作，向部门职工传达绩效考核试点的思路，淡化老员工的抵制情绪。3、成立由部门领导和员工组成的考核小组，让员工参与到绩效考核指标设计和评价中去。4、根据考核体系进行绩效考核指标设计，识别出部门内那些是关键绩效指标、部门专项指标、通用管理指标和否决性指标。

5、设定绩效考核指标的评分方式和检查标准。可行的检查标准和量化的评分方式有助于考核指标的落实。6、对全体员工进行培训，使员工理解考核体系，并应用绩效考核结果对员工进行评价。7、根据月度、季度、年度考核周期，及时组织考核小组对相关指标进行评分，并动态跟踪指标完成情况；8、及时向员工沟通，年底反馈绩效考核结果，根据评为“优秀”的比例给员工发放绩效奖励，使绩效考核成果固化。