浅谈房地产项目施工进度控制的重要性

2015-10-21夏兵

建筑工程技术与设计 2015年21期

夏兵

摘要：房地产开发进度企业的资金使用效率的影响程度越来越大，在项目的开发过程中，工程施工进度受多方面影响较大，故房地产项目施工进度控制对项目的开发成败有着决定性的作用，而且施工进度控制同时与项目的质量、工程造价、施工安全有着直接的管理，对进度控制的研究很有必要。本文对施工进度控制中存在的问题及相应的对策进行了简要的分析和探讨。

关键词：房地产项目；进度控制；重要性

1引言

众所周知，房地产项目开发进度对房地产企业的资金使用效率有着直接的影响。特别是现阶段，房地产开发企业告别了超额利润的时代后，在土地价格越来越高的背景下，房地产开发企业的成本越来越高的现状下，房地产开发企业被迫进入精细化管理的今天，项目开发的进度控制变得尤为重要。

目前，国内一流的开发企业从项目拿地到项目开盘的开发周期仅需要七八个月的时间，这样就大大缩短了开发企业的资金使用周期，极大的为房企后续开发拿地获得了资金上的支持，形成了强大的开发合力。以杭州万达为例，该项目于2013年3月12日拿地，而七个月后的10月28日即开盘销售。像这种七八个月即完成资金使用周期的项目，国内比比皆是，在这么快速开发的背后，都有着一套强大的内部管理体系来做支撑，来确保进度控制的可实行性。

2 工程进度控制

所谓工程项目进度控制时在既定的工期内，编织出最优的工程开发计划，在执行该计划时，经常检查开发实际进展情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，及时分析产生的原因和对计划的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断的以此循环，直至项目开发竣工结束，也就是项目管理中的PDCA原理（plan计划、do执行、check检查、action执行）。

首先在项目规划开发阶段，项目发起人必须主动参与项目目标的设立，主动帮助项目经理制定正确的项目目标，尽可能找出一切可能影响工程进展的环境、政治因素，并给予解决。接着在项目的执行阶段，项目发起人应配合项目经理和项目开发团队进行项目开发管理，项目发起人应该帮助解决项目经理和项目团队不能解决的问题，项目经理和项目团队应主动积极承担工程项目的进展实施。项目经理针对进度控制最主要的职责就是编制计划、整合计划和执行计划。针对项目施工开发进度控制的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施。

3 项目实施阶段进度控制存在偏差的因素

3.1施工总承包单位的管理能力

在项目的开发实践过程中，因施工总承包单位的能力问题而影响工程进度的案例比比皆是，有些是工程质量不达标而造成的返工，有些是因材料设备采购延迟造成的待工，有些是先后施工顺序的紊乱造成了关键线路的延长。

3.2设计图纸的质量

工程项目涉及的专业多、领域广，就住宅项目而言，就有建筑、结构、给排水、暖通、电气、室外总体景观等专业交叉，经常会出现各专业之间的不协调情况发生，不仅造成工程造价的增加，也会极大的延长工程工期。

3.3业主方面的原因

因为开发项目从项目拿地开始所占用的资金比重加大，所以项目发起人为使项目尽早开工、尽早销售、尽早获得资金流的背景下，在未全面考虑好项目的目标后就仓促开工，造成在项目的实施过程中对要求目标进行调整，从而影响工程进度实现目标。

部分材料设备采购是由开发商自己确定的甲指乙供或者指定分包等，在笔者所管理的项目中，这类采购确定的滞后也是拖延工程进展的重要影响因素，这些业主方面的原因造成的进度延迟不进使自身的物业销售滞后，而且更会造成施工企业的误工索赔等。

另一方面，房地产发起人良好的资金实力也是保证工程顺利开展的坚强利器之一，项目开发过程因有一定的周期，会存在按期支付工程款的节点目标，以满足施工承包单位及时支付材料设备款及农民工工资，房地产发起人的资金链短裂造成项目延迟甚至成为烂尾楼的现象在上海过去20年的开发建设中也比比皆是。

3.4其他不可控制因素

工程项目开发是受天时、地利、人和三大因素影响非常大的一项项目管理工作，比如：上海的梅雨季节、超强台风、连续高温，这些都是影响工程进展的不利因素；还有地下障碍物也是影响工程进度的不利因素之一；因项目工期较长，有时还要考虑春节放假、农忙等劳动力安排等因素。

4 完善进度控制的策略以达到预期目的

4.1优选合格供应商，转移进度控制风险

国内的房地产业经过了20多年的开发建设，基本上各自都建立了长期合作的优秀供应商名录，有些甚至都签署了战略合作协议，优中选优是对项目总承包单位的提出来的更高要求，同时针对项目的不同特性，有针对性的选择适合本项目的工程总承包单位也向项目发起人提出了更高的选择要求。通过以交钥匙工程的合约形式、总价包干、固定综合单价等形式来将进度控制落实至合约中，以将进度控制的风险转移至施工总承包企业。

4.2及早把握设计质量，解决设计弊病

工程施工是将设计蓝图在工地现场给予实现的一个过程，所以任何设计蓝图必须具备可实现性，所以项目设计时就应考虑到施工能实现的技术、合理造价以及项目发起人所要实现的工程进度节点要求。同时项目经理和项目开发团队必须开展认真仔细的审图工作，协调建筑、结构和设备安装专业的整体性，避免交叉施工时造成的设计变更，提早发现设计问题，将事后控制变事前控制，及时解决事中控制，将进度影响降到最低。

4.3项目发起方的自身管理

项目开发单位作为项目开发的核心单位，必须及早布局，及早认识存在的进度风险。加强早期开发阶段的目标设立管理，一旦确定后不轻易调整。另一方面，加强对甲供材料及指定分包的管理，尽早确立相关参建单位，明确权利责任，有效分解进度风险。

保证项目开发所需资金，为项目正常开发甚至提前竣工保驾护航，工程开发资金不得挪作他用。

4.4未雨绸缪

针对房地产项目开发涉及的天时地利人和因素，项目发起方必须加强对地质勘探的认知工作，加强对地下未知障碍物的勘探和物探工作，提早发现问题，并加以解决。

工程进展要合理安排施工工期，比如地下桩基工程施工可以安排在春节前施工完成，这样通过一个春节休假这样的一个空闲时间，来作为桩基工程的养护时间，既避免了工期浪费，也保证了工程质量。

进度控制离不开人为因素，统筹管理施工人员、机械设备，将各自的效率形成强大的合力，这样工程进度控制就容易把握很多。

5.结束语

针对上述论述，项目进度控制时一项系统工程，是需要整合业主、设计、施工、材料設备供应等各参建单位的综合性的管理工作，只有在事前进行有效的进度规划，在执行过程中严格检查进度偏差，发现问题并及时纠正，这样我们才能很好地做好项目进度控制工作，才能将预期变为现实。

参考文献：

[1]美 Harold Kerzner. 项目管理计划、进度和控制的系统方法（第9版），电子工业出版社.

[2]瞿春侠.浅谈项目施工进度控制措施和方法，陕西建筑 2009.