浅谈建筑安装工程成本控制

王俊

【摘 要】建筑安装工程施工结束，想要获得理想的利润，必须通过合理、有效的成本控制方法以及切实的履行才能达到。可以从四个方面加强成本管理工作：一、在招、投标阶段，仔细领会招标文件相关说明，以便合理报价；二、控制好施工成本是成本控制的重中之重；三、抓好施工现场安全生产；四、重视竣工后的结算工作。

【关键词】事前、事中控制与事后分析

在竞争激烈的建筑市场，施工企业若想获得较为满意的成果，必须通过一整套的成本控制方法及严格的遵守执行，才能增加利润空间。而作为一个项目其中的安装分部工程，造价相对较小，更需要加强成本控制和现场的施工管理，才能获得理想的回报。下面从几个方面浅谈建筑安装工程的成本控制方法：

一、在招、投标阶段，仔细领会招标文件中相关文字说明，明确计价与不计价部分，以免报价时漏报；对于组价时材料价格不明确的要市场询价，力求减小报价误差；仔细阅读设计图纸，发现错误时记录在图纸会审单上，得到明确回复后再进行下一步工作，同时也为后期竣工结算提供文字依据；

二、施工成本一般占到合同总价的70%以上，所以，施工成本是成本控制的重中之重。

（1）优化施工方案，合理编制进度计划。科学的施工组织设计，可以合理配置资源，使施工过程具有科学性，能够保证工序的顺利搭接，从而提高经济效益；如果控制不好进度，会造成人员窝工，造成人力资源的浪费；如果总体进度跟不上，材料进场安排不合理，势必造成资源的浪费，造成成本上升；

（2）工程直接费和一些间接费用控制。人工费、材料费、机械使用费构成了工程直接费，控制好了这三项费用，就抓住了成本控制的核心。人工费的控制重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据本企业实际情况制定的劳动定额认真进行人员配备和劳动力安排，另一方面要对一线班组人员的工时利用加以控制，避免窝工造成浪费；由于材料费在工程成本中大约占到55%～65%的比例，因此，材料费的控制在项目成本中具有举足轻重的地位，材料成本的控制应当包括用量控制和价格控制。材料用量的控制，要按标准消耗量实行限额领料，指定部门按照节约的原则对各班组所报材料计划只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。认真计量验收、坚持余料收回，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运造成的仓储损耗。材料价格的控制首先是卖价控制，通过调查研究市场行情，在保证质量的前提下择优购料，要以预算价格来控制实际采购价格；其次是运费控制，选用最经济的运输方法，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用；机械使用费大约占施工成本的20%左右，应当从实际情况出发，配备合理、经济的施工机械，充分利用机械设备合理调度，避免窝工，提高机械生产效率，减少由于施工组织不当引起的设备闲置，做好机械设备日常的维修保养工作，使机械设备保持良好状态，减少大修费用；项目的间接费多半是变动费用，稍一放松，极易失控，因此要建立项目的财务收支计划制度，因为成本与进度之间有着必然的同步关系，如果成本与进度不协调，就要及时进行分析，找出原因并加以纠正。

三、抓好施工现场安全生产。你可能认为安全和成本没有关系，甚至认为安全投入会造成成本上升，那就大错特错。安全控制不好，不仅会给自身项目带来经济损失，对所在的企业更会带来经济和声誉的双重损失，安全出问题，造成的损失绝对是全方位的。

四、重视竣工后的结算工作。一个项目从开工到竣工经历了一番辛苦之后，最后结算工作如果完成得好，会为项目带来更大的利润。我个人认为，完成结算工作的人最好是项目上的技术负责人。首先他对项目施工的每个环节都非常清楚，对发生变更的部位前后是如何施工的以及变更前后工程量的增减掌握准确，再者他对计算规则及结算依据的掌握，为后期与审计人员的核对创造了最好的条件。加之他与甲方人员长期接触下建立的彼此信任关系，也为结算工作开展很好的沟通打下了良好基础。

下面以某中学实验、图书楼为例，浅谈在安装工程施工中如何通过事前、事中控制与事后分析的成本控制方法，最终取得较为满意的利润回报。该项目为框架结构，五层，建筑面积4600平方米，安装部分中标合同价为465800元，施工包括水卫、电气、消防部分。组建成立项目施工管理班子后，项目经理第一时间带领技术负责人、专业工长开展图纸会审，将图纸设计中不明确的或相互存在矛盾的地方逐条列举出来，以图纸会审单的形式交由设计院给予明确答复及得到甲方认可的文字说明，以为下步组织施工及最终结算提供文字依据；该项目之所以能获得较好的利润是因为他们抓住了在施工环节中节约成本，采取了一些行之有效的措施，比如在电气管线预埋阶段，会因为长度及管线走向的问题留下来部分短管，这些短管在楼板中一次预埋没有作用，但在墙体的二次预埋、三次接管中确能发挥作用，所以将这些短管收集起来利用，与买整管分段截开使用，单这一项就为项目节省了1500元费用；再比如消防水管上所采用的热镀锌钢管，项目部坚决采购正规知名厂家产品，连配件都一概选用该品牌产品，表面上看会比买其它厂家产品在价格上贵了15%左右，但是确减少了因为产品质量不合格或丝口不匹配造成漏水而返工浪费的开支，同时也获得了建设单位的信任，为项目部赢得了良好的口碑；该项目在班组人员配备上也力求精干，技术师傅要求水、电精通，均能独立完成相关工作，工人能为师傅们提供相关配合工作，这样就有效地避免了人员窝工，直接减少了人工费开支。

该项目负责人对工地现场的安全生产格外重视，要求技术负责人针对不同的分部、分项工程给班组做专门的安全技术交底，班长在交底书上签字；同时加强对现场的安全巡视，发现隐患及时整改；为增强项目管理人员的安全责任意识，在开工前项目管理班子成员均交纳了数额不等的风险抵押金，保证安全生产是其中一项重要指标，最终在项目部全体人员的共同努力下，该项目未因一起安全事故而支出安全赔偿费用，节省了一大笔额外開支。项目结束后，由从开工至竣工始终在工地的施工技术负责人编制了竣工结算，在结算单上根据每一份联络单发生的工程量增减列出产生的费用增减，一目了然，连审计人员都夸奖结算书规范，最终在结算书报价基础下审下23000元，该项目安装工程最终以633800元定价，利润率22%，项目相关人员及企业均得到了较好的回报。

结束语：

通过上述分析，可见成本控制的好坏事关项目及企业的经济效益。项目成本管理是一项复合型的工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资，任何一个部门出现纰漏，都会给项目带来损失。通过对工程项目的事前控制、事中控制和事后分析，通过提高管理水平实现项目的最优成本，从而确保项目和企业获得最大的经济效益和社会效益。