浅谈工程项目管理中的人力资源管理

景向辉

摘要：在现代工程项目的管理中，贯穿工程各个环节中最主要的因素是人。因此，对人的管理已成为工程项目管理的一个重要组成部分，人力资源管理也越来越受到企业的重视。本文从工程管理的角度出发，讨论工程项目中人力资源管理的几个相关问题。

关键词：工程项目管理；人力资源管理；对策建议

一 工程项目管理的内涵

工程项目管理是指在资源约束条件下，为实现工程项目的目标，对工程项目全过程进行的计划、组织、协调和控制等活动的总称。工程项目管理需要管理创新，不能用一成不变的管理模式、管理方法进行管理，必须随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程的管理，才能确保各个项目目标的实现。还要有一个由项目经理领导的专门的组织，项目经理作为项目组织的领导者，无疑是项目管理的核心，一个优秀的项目经理能够凝聚人心，激励大家努力奋斗，去实现项目的最终目标。所以，人力资源管理起着至关重要的作用。

二 人力资源管理的内涵

人力资源管理是指组织为了实现既定目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。从根本上说，人力资源管理的主要任务就是以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，充分开发、利用人力资源，促进企业效益的不断提高。

三 工程項目管理和人力资源管理的联系

（1）工程项目中人力资源管理有重要作用。在工程项目中，人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座协同一致的桥梁，为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥重要的整合作用。在西方管理学中，把项目管理划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理，其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理和采购管理等其他领域，都起到协调和影响作用。因此，在工程管理中，明确工程人员的职责，选取恰当的管理模式，将有助于提高工程项目的运行效率。

（2）工程项目人力资源管理强调高效快捷。高效快捷主要体现在项目团队成员的选拔和培训上，项目团队成员的选拔和培训通常是针对完成项目任务所需的知识和技能进行的，也就是说，选拔项目团队尤其是骨干成员主要是看其是否具有相关知识和技能以及是否有一定的实践经验，而且，项目团队成员也要具有挑战精神，敢于承担责任。对于项目团队成员的激励也要强调高效性和及时性，因此，工程项目人力资源管理中所使用的激励手段一般是以短期激励效果为主，如物质激励等。

（3）工程项目人力资源管理强调团队建设。工程项目目标的实现需要一个跨职能团队的共同努力才能完成，因此，项目团队的建设意义尤为重大。它是工程项目人力资源管理的中心任务。这不但要求工程项目人力资源管理中的项目团队成员尤其是项目经理的挑选和确定考虑项目团队建设的需要，即项目团队成员要具有合作精神，项目经理要具有较强的个人影响力和组织管理能力，而且要求在工作业绩的评价、员工激励和项目问题或冲突解决方式等方面也要考虑项目团队建设的需要。

四 工程项目管理中人力资源管理的特点

（1）当前的管理模式不能适应项目管理的需要

由于工程项目的一次性特点，项目组织是暂时的、临时性的。在进行施工组织部署时，很少有管理者对项目管理工作进行岗位分析，忽略了项目人力资源管理。而项目是在既定资源和要求的约束下来实现项目目标的，具有突发性，独特性，如果不进行工作岗位分析就很难将适合的人员安排到合适的工作岗位上，对项目协调工作带来了一定的难度。

（2）环境压力大

由于工程流动性大，组织人员结构变动频繁，作业环境多变，部分作业危险程度高，这些环境因素加大了管理和施工操作人员的心理压力大，从而导致事故率比较高。这就要求项目人力资源管理者结合工程特点，改善作业条件，识别事故安全隐患，同时想方设法缓解员工的压力。

（3）培训方式落后

工程项目的人事管理仍把教育培训作为辅助性的工作，而随着市场竞争的白热化，管理人员的知识技能、项目的组织管理水平等因素更大程度地决定项目的赢利程度这就迫切需要进行项目人力资源管理，最大程度在挖掘管理人员的管理水平。

五 存在问题

（1）工程项目人力配置方案拟定弊端多

事业化的企业管理最大的问题是缺乏对目标的管理。企业的内部管理模式是与企业的发展战略相关的，企业为完成战略目标必然要进行价值增殖。企业资源有限，只能把资源重点投入到价值增值较大的环节，也就是有所为有所不为，并因此从战略角度建立自己的核心能力。由于外部环境是在随时发生变化的，企业要根据战略的需要，随着环境的变化不断调整自身资源组织方式，以确保资源能集中投入于有利于积累项目的核心能力的方面，也就是管理目标、管理架构要经常进行调整。事业化的项目管理目标的缺乏导致无法对外部环境做出适应和调整的依据，造成管理机构的呆板和臃肿导致的资源配置失当，浪费了项目的大量资源，从而影响项目的核心能力建设，久而久之，项目的资源被浪费耗尽时，项目的进程也到了尽头。

（2）工程项目中项目经理选拔不利

项目经理是项目的最高责任人和组织者，是决定项目能否成功完成的关键角色。在项目组织中，项目经理的工作目标是领导他人顺利完成项目全部工作，并使所有项目相关者满意，所以项目经理是项目管理的主体。项目经理应该始终关心的是最有利于团队和项目的发展，而不是最有利于自己的事情，这种组织利益高于一切的责任心有助于形成团队成员对他的尊重和信任。

项目发展的过程中会出现很多意想不到的变化，产生很多矛盾，这些矛盾将影响项目顺利完成。往往项目经理的选拔忽略了考虑项目经理各个方面的能力，如领导能力、处理矛盾的能力、有责任感、良好的谈判能力和团结人的能力。

（3）不要为了招聘而招聘

在项目开始时，人力资源的招聘工作都或多或少地表现出重形式而不重效果的倾向，他们或者看重应征人员的履历而不考虑项目自身的具体要求，或者提出的录取要求过于一厢情愿，甚至有的项目经理根本就不知道自己究竟需要什么样的人才。招聘作为人力资源获取的第一环节，是人员选拔的基础。项目经理应根据项目性质具体问题具体分析，而不是盲目地为了招聘而招聘。

（4）管理风险

它包括项目目标的不一致性、合同条款引起的争端、参与者的消极情绪、项目成员之间的沟通受阻和人力资源的可靠性和有效性等

（5）项目经理角色变化不合理

项目有关各方参与项目的动机、目的和重点不同，对项目的期望和投入也不同，在项目的进展过程中，很难做到步调一致。因此，项目经理必须在完成项目的過程中充当几种角色，确保项目的全部工作在项目预算范围内按时、优质地完成，从而使客户满意。

（6）项目经理分配职责和权利不当

项目经理往往不能将项目中的一部分工作分配给有能力完成的成员，而是留下过多的权力给自己是有害的，不能将自己的经历从琐碎的事务中解脱出来，没有经历管理重要的事，成为了浆手而不是真正的舵手。

六 解决对策

（1）优化人力资源配置

合理的人才结构是确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促使组织实现总体目标的任务。适当即适可而止，而非贮备大量对组织发展无推动作用的冗员。事实上，技术和人力都是作为资源存在于组织中，随组织的发展，不断变化。如果我们观察某一特定时段，那么这种资源存在最佳组合点，组织的发展过程也就是资源从一个配置点过渡到另一个配置点的过程。如果每次过渡都能从最佳点到最佳点，那么资源将得到最充分的利用。因而，评估资源配置只有结合特定的组织环境才有意义，人力资源是在组织与员工互动过程中不断发展变化的，合理的人力资源组合也是与组织发展相协调的动态过程。确定合理的人力资源组合应注意：必须密切注意企业的发展态势，人力资源的结构与企业的发展保持动态匹配；需要确定哪些岗位是核心的，哪些岗位的稳固关乎企业的持续发展，哪些岗位涉及到企业的技术秘密或商业秘密，在这些岗位上必须采用固定人员；流动岗位应根据企业的发展规模控制在一定的比例内，应在保证企业有需求时可以雇佣到足够数量的员工的情况下，进行合理配置。

（2）项目经理的基本素质至关重要

项目经理对项目具有重要的作用，人们度他的知识结构、能力和素质的要求越来越来高。实践证明，存技术人员是不能胜任项目经理工作的，项目经理的素质是最重要的，他不仅应该具备一般领导的素质，还应该符合项目管理的特殊要求。按照项目和项目管理的特点，项目经理的基本素质是各种能力的综合，这些能力是项目经理有效地行驶职责，充分发挥领导作用所应具备的主观条件。项目经理应具备思想素质、能力素质和知识素质。除此之外，项目经理必须具有相应的实践经验。项目经理应该博学多才。

七 结论

从新时期工程项目面临的新挑战出发，人力资源管理在工程项目管理中起着关键作用，只有合理配置人力资源，才能实现工程项目的既定目标，有效地组织工程项目实施的全过程，在规定的时间内完成工程项目建设的全部任务，确保工程项目的质量，尽可能地节约工程项目建设费用，更好地规避风险或减少风险造成的损失，减少各种冲突，保障工程项目顺利实施，锻炼了队伍，培养了人才，对项目管理工作意义重大。