东塑研发中心安装工程成本控制

2015-10-21张燕子

建筑工程技术与设计 2015年29期

张燕子

【摘要】成本、质量与工期均是工程项目管理的三大目标，成本管理与控制工作贯穿于工程项目从开工到竣工的全过程，直接联系着工程项目的经济效益，成本控制的研究与提高对于经济效益的提高以及企业竞争力的提升具有重要意义。东塑研发中心工程项目成本控制工作对于企业效益的获取起着关键作用，其成本控制方法的有效对于自身工程的完善和类似工程的实现具有重要意义。

【关键词】工程项目；成本控制；控制方法

一、工程项目概况

东塑研发中心是东阳塑料公司开发地块，地处浙江东阳长松岗，由东阳塑料公司买下土地后，开发成为该公司的研发中心。该工程建筑层数为五层，结构为框架结构。一层为门厅和大空间敞开办公室；夹层为研发资料室；三层为制盖研发部；四层为制杯研发部；五层为样品展示厅。建筑占地面积为1610.59平方米。总建筑面积为8071.9平方米。建筑耐火等级为二级，屋面防水等级为II级，建筑防雷类别为三类，建筑工程复杂程度等级为II级，民用建筑工程设计等级为二级。东阳塑料公司研发中心工程项目工期12个月。

二、工程项目成本控制现状

东塑研发中心工程项目采用的是比较传统的工程成本控制方法，首先在工程项目开工之前，依据施工图预算制定工程成本计划；其次在工程项目实施过程中，根据预算值控制工程成本；最后在工程竣工完成后，汇总进行核算。运用的是事前制定计划报表编制好计划，再制定事后统计报表记录真实情况，将计划工作与已完成工作进行准确记录，并比较计划工作与已完成工作以及未完成工作，但同时也存在数据收集时间未能及时有效，造成工程实施过程的实际情况与计划情况之间的偏差未能准确反映出来，失去了动态控制的效果。

东塑研发中心工程项目对于工程成本控制的认识只停留在表面上，仅仅认为这是财务部门的责任与义务，并没有达到全员参与成本控制的效果；成本控制的目标不够明确，没有指定相应的奖惩措施，以至于无法调动积极性；各部门之间的衔接不紧密，责任不清，大多进行事后控制，没有做到过程控制。

三、工程项目成本控制目标及内容

东塑研发中心工程项目成本控制目标需要根据实际情况出发，充分体现住宅项目的特点。工程项目成本控制目标是在满足工程工期、工程质量等其他目标要求的基础上，采取有效的方法和手段使工程项目成本降至最低，实现工程项目成本最小化，同时保证工程项目利益最大化。工程项目成本控制目标的确立是工程项目成本控制的第一步，这对于工程项目成本的严格控制，以及经济效益的实现具有重大意义。

1.确定目标成本的原则首先按区域划分成本责任，根据人、材、机等成本控制主要内容划分成本责任区域，进行分区管理，以便进行成本控制；其次，将工程项目成本进行分部、分项、分层的分解，由此实现局部到总体统一的效果；最后，将成本分解与分工结合起来，将实施人的角色转为受控人再转为责任人，实现三者合一的转化，有效达到成本责任的落实。

2.确定目标成本的依据主要依据包括国家建筑行业的相关法律法规以及政府出台的价格政策，现行的建筑安装工程施工及验收规范，安全技术操作规程、现行劳动保护法律法规，施工技术与管理水平、工程施工组织方案、现场实际调查和测定的有关数据，以及住宅项目中采用的工艺、方法的情况等。

3.测算与执行目标成本测算和执行目标成本的步骤是：首先由工程项目部提供图纸实物量，分析和抽样核对实物量，无异议后依据市场价格或者公司定额配备价格标准，进而确立目标成本，并层层下达至工程项目部及其他部门。

东塑研发中心工程项目目标成本可通过倒扣法来进行测量，预测工程项目竣工后进行销售的价格，以及相应的利润，通过销售价格与工程项目的总建筑面积以及目标利润确定项目的目标成本。

对东塑研发中心工程项目目标成本进行测算的基础上，需进行优化，从投资估算、设计概算、施工图预算各层进行修正，以精确其目标成本。在投资估算、设计概算和施工图预算中进行合理幅度的调整，适当降低一定比例，修正目标成本。

4.工程项目成本控制目标分解经过前期成本的预测与分析工作，确立东塑研发中心工程项目成本控制目标，接下来再将已确定的工程项目成本目标，按照各成本责任划分区域并分解各成本责任划分区域，从而确定成本控制目标后，再将已确定的成本控制目标进一步分解及细化，落实至各施工队、各人员或岗位。在工程项目的实施过程中，按照各成本责任划分区域进行考核，自上往下，越往下则内容和问题越具体。

成本控制目标的分解是按照从上至下展开步骤，并依据成本责任划分区域来细化目标，下级目标则是实现上級目标的保证，也是对上级目标的细化，下一级按照上一级的要求来制定目标，并分解从而布置到每个人员中。由此实现各级之间的协调，形成一个完整、动态、可控的成本控制目标体系。

东塑研发中心工程项目中，具体实施成本与材料采购成本可归入为建安成本中，东塑研发中心工程项目的建安成本目标额为8855230元；管理费用则需要依据一定比例进行计算，如取4%，则可用建安成本目标额进行测算为354209.2元。

三、工程项目成本控制方法

东阳塑料公司研发中心工程项目需要对当月的工程项目成本计划于资源消耗数量进行统计，计算实际施工的资源消耗，将计划与实际进行对比以评价成本控制的效果。应用赢得值法可实现工程项目成本控制的即时化，通过现场施工管理人员记录每日人、材、机使用数量与工程完工数量，运用计算机进行比较分析，是否完成计划指标。由于数据的收集数量以及复杂程度，要求对每日数据进行采集，并对数据进行处理、加工，需要投入一定的人力、物力，运用赢得值理论分析实际成本与计划成本之间的差异以纠偏。

赢得值分析方法是一种比较实际值与计划值差异的方法，也是一种偏差控制方法。其中包含的主要参数有已完工作的预算费用（BCWP）、已完工作的实际费用（ACWP）和计划工作的预算费用（BCWS）。进度偏差SV则是由已完工作的预算费用和计划工作的预算费用相减计算得到，SV>0则进度提前，SV<0则进度延误，SV=0则实际进度与计划进度一致；费用偏差CV则是由已完工作的预算费用和已完工作的实际费用相减计算得到，CV>0则实际费用低于预算费用，有一定的节余，CV<0则实际费用高于预算费用，超支SV=0则实际费用等于预算费用。

赢得值分析的优点在于综合考虑工程项目的进度与费用情况，以体现工程项目的整体进展情况，并且可以通过实际值与预测值的差异分析工期与费用的偏差，预测可能出现的工期延误和费用超支情况，从而及时采取措施进行纠偏，为工程项目目标的实现提供了科学有效的手段、方法。

按照东阳塑料公司研发中心工程项目进度计划，前一个月1-4季为基础工程施工，对四个季度的费用及实施情况进行了相关统计，如表1所示。

表1 前4个月工程费用预算及实施情况

季分项工程预计费用（元）已完成工作量（%）实际发生费用（元）

1 电气工程 82564.89 100% 87006.96

2 给排水工程 76072.48 70% 64738.52

3 消防喷淋 97480.20 100% 110350.75

4 消火栓 94793.18 100% 101661.56

第1季：

ACWP=实际发生费用=87006.96元

BCWS=计划工作量×预算费用=100%×82564.89元=82564.89元

BCWP=已完成工作量×预算费用=100%×82564.89元=82564.89元