Z集团财务共享研究

2015-10-11刘芊池

中国管理信息化 2015年15期

关键词：服务中心财务服务

刘芊池

（浙江工商大学杭州商学院，杭州 310018）

Z集团财务共享研究

刘芊池

（浙江工商大学杭州商学院，杭州 310018）

论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。

Z集团；财务共享；问题与对策

1 引言

随着企业集团的扩张，加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式，即财务共享。美国《财富》世界500强有80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心，共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广［1］。近年来，我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心，诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。

2 财务共享概述

2.1 财务共享内涵

共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式，是以顾客的需求为导向，通过将企业集团各分支机构的重复性业务，包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理，使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务，不断保持与加强长期的竞争优势，达到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式［2］。

财务共享服务是依托信息技术，以流程化处理业务为基础，以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率，创造企业价值为目的，从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式［3］。

财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中，再进行流程再造和标准化流程管理［4］。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理，从而达到降低企业成本，提高运营效率的目的，这是对企业集团财务管理模式的创新，也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团，对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理，对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益［5］。

2.2 财务共享的运作模式

财务共享服务的运作模式主要分为：基本模式、市场模式和独立经营模式，这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下，实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一；随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离，财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务，并形成市场模式运作；在进一步的发展中，财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务，从成本中心转变为利润中心，成为独立的运营体，服务对象除内部的固有客户，还包括外部客户［6-7］。

3 Z集团的案例分析

3.1 Z集团概述

Z集团成立于1985年，是全球领先的综合性通讯设备生产研发公司，1997年在深圳证券交易所上市，2004年作为中国内地首家A股上市公司在香港证券交易所上市。Z集团为全球140多个国家和地区的500多家运营商提供创新技术服务和产品解决方案，全球拥有107个分支机构、15个海外研发机构、7个区域客户支持中心、100多个代表处和3 000多家本地外包合作伙伴［8］。2013年获得“中国品牌500强”。Z集团以满足不同客户的差异性需求为目标，在有线、无线、路由、交换、核心网、终端等经营范围内，为全球的客户提供专业化、创新性的产品和服务。作为中国行业规模最大的通信解决方案提供商和全球第四大手机制造商，Z集团在2012年中国电信CDMA一期集采项目中，通过为全国27个省份、220多个城市进行CDMA网络扩容和优化，获得了大额订单，并通过提供Uni－RAN的创新解决方案，在中国电信CDMA网络中达到43.5%以上的累计份额。Z集团同时使用WP和Android两种操作系统，未来可能还会在Linux内核的基础上开发拥有自主知识产权的手机操作系统［9］。

3.2 Z集团财务共享服务的发展历程

Z集团实施财务共享服务，从2001年开始经历了财务统一阶段、财务集中阶段［10］、财务共享阶段［11］3 个阶段，见表 1。

表1 Z集团财务共享发展历程

3.3 Z集团财务共享的成功因素分析

3.3.1 完成了财务职能的转型和管理制度的变革

Z集团在规模逐渐扩大、业务不断扩展的过程中，内部管理的难度也越来越大，财务职能转型与管理制度变革的需求就变得越来越迫切。Z集团将按单位设立的财务体系转变为以业务为核心的财务体系，并将转变后的财务体系集中于财务共享服务中心。为了能够顺利完成财务组织的变革，Z集团还采取了分层次与相关利益人员沟通、对绩效考核优秀的员工给予奖励、提高组织改革的透明度等措施，帮助企业顺利完成财务体系的变革。为了进一步推进企业集团的财务职能转型，Z集团在财务共享服务中心设立了业务财务部门和战略财务部门，业务财务部门的财务人员主要负责协助基层业务部门提高经营及管理能力，使得企业集团的经营战略计划能够更好地实施。战略财务部门的财务人员则要站在企业集团整体的角度，为经营管理提供有效的决策支持服务。为了保障企业集团全新财务管理战略的顺利实施，Z集团在企业集团管理层制定了标准化的业务规范，对基层的业务处理人员提供了专业化的集中培训，并对整个集团的执行情况进行了监督和控制［12］。

3.3.2 对核心业务进行流程再造和优化

Z集团关注到信息流、实物流、资金流错综交叉，在业务处理过程中，如果能够将3种业务流融入财务共享服务中心，相关业务处理过程也会变得更加便捷、高效，有利于进一步提高业务操作效率，提高财务管理能力。Z集团引入了影像系统和条码识别系统，利用影像系统扫描原始单据，并附以独立的条码，形成电子单据存入系统。财务共享服务中心的财务人员通过比对系统传输的业务系统电子单据和影像系统实物单据，审核相关业务的合规性后，会自动进行资金结算和业务归档。这样的操作流程不仅提高了财务人员的工作效率，也让业务处理过程更加清晰化，同时避免了原始单据丢失或损坏所造成业务处理方面的问题［13］。

3.3.3 绩效考核体系激励员工

财务共享服务中心建立之初，财务人员的工作量大、工作效率低，工作积极性严重不足。缺乏科学的绩效考核体系，导致服务质量得不到有效的保证，员工工作缺乏积极性和动力。Z集团通过建立5个维度的绩效管理制度，极大地调动了员工的积极性，确保了财务共享服务中心的工作效率和服务质量［14］。

3.3.4 信息系统安全防控体系保障数据安全

财务共享服务中心建立在信息系统的基础上，而数据的安全性就成为了企业集团关注的重点。非法查阅、窃取信息、数据毁损等风险会对财务共享服务中心造成无法估量的巨大损失。Z集团为了保证财务共享服务中心的持续运营，谨防网络威胁造成的损失，建立了信息系统安全防护对外限制访问权利，对内通过财务信息的等级划分不同的访问权限，相关业务处理过程只能允许相关部门的某个或几个人员访问查阅，根据不同职务不同分工的人员设置不同的访问权限。此外，还会定期进行数据备份，以防数据信息丢失。全方位、多角度、全程化地确保财务共享服务中心信息系统的安全性和稳定性。

3.4 Z集团财务共享存在的问题及对策

Z集团的财务共享服务中心在发展过程中，达到了企业集团所期待的成效，但依然在某些方面存在一定的问题，如信息系统集中整合不足、多层级管理造成的业务处理问题、员工业务培训等。笔者对上述问题进行总结，并提出了相应对策，具体分析如下。

3.4.1 解决信息系统集中整合不足问题

财务共享服务中心完成了财务集中管理，但信息系统整合数据的能力依然不足，财务报表明细不完整、应用界面操作复杂、各个系统的财务数据不能够很好地共享、信息的传输必须依靠远程网络进行，致使本地与其他地区的沟通不畅，局限了财务共享服务中心业务处理效率的提升。解决这一问题的对策在于实现信息系统全面的一体化。通过重新排列整理数据信息的流转、交叉、稽核关系，形成财务系统与业务系统的内部统一，并且实现财务系统与业务系统之间的关联一体化，加强对数据信息接口的控制，保证整个系统全面的整合和顺畅的运转。

3.4.2 解决多层级管理造成的业务处理问题

Z集团的规模和业务范围导致企业集团内部层级设置复杂，企业集团总部与各个分、子公司在业务处理流程上不一致，业务数据上不统一，对标准化流程处理带来了很大的工作量。费用报销方面，审核单据的成本较高、速度较慢且存在一定的风险性；资金管理方面，收入和支付的手续过多、效率过低同样存在一定的风险性。应对这些问题必须改进财务共享服务中心的流程，通过细节改进和流程再造，使财务共享服务中心能够简化业务处理过程、提高业务处理效率，降低财务成本。

3.4.3 财务共享服务中心的员工业务培训

Z集团财务共享服务中心业务范围广、业务处理量大，需要财务人员完成大量的工作。对于财务人员的数量和素质都有很高的要求，然而日常财务核算工作占据了财务人员大量的时间和精力，不利于财务共享服务的效率提高与服务提升。解决这一问题，Z集团必须培养财务人员的学习性，要求员工保持长期学习的态度，培养员工的团队意识，使员工养成在财务团队中彼此相互学习进步的习惯，不断提升员工的全局思考理念，使企业集团和企业员工能够共同进步、不断发展，形成可持续的良性循环。

3.4.4 服务领域的扩展和产品服务创新

Z集团财务共享服务中心主要负责企业内部的财务核算、费用报销、预算管理、资金管理等基础业务，而没有进行服务领域的扩张和产品服务的创新。这种现状影响财务共享服务中心充分发挥协同效应和规模效应。为了改善这种状况，财务共享服务中心应该拓展高级财务管理业务和战略支持服务，使财务共享服务中心可以从更高的层次协助企业集团降低成本、提高效率、不断向前发展［15］。

3.5 案例小结

财务共享服务中心在企业集团财务职能转型、管理能力提升，降低运营成本、提高业务处理效率、提升服务水平、保证财务信息质量等方面起到了至关重要的作用。近年来，财务共享服务在全球企业集团中的关注度也不断上升。Z集团在财务职能转型、管理制度的变革、核心业务流程再造优化、绩效考评体系完善、信息系统安全防护等方面拥有了成功的经验。但是，在信息系统整合度、多层级管理下的业务处理、共享服务中心人员培养、新领域服务和产品创新等方面依然存在很大的改进和提升空间。

4 结语

随着全球化经济和信息化财务的迅猛发展，全球企业集团的经营规模不断扩大，分支机构不断增加，而管理成本高、运营效率低、监控能力弱、风险系数高、会计信息质量下降，成为了企业集团面临的挑战。解决这些问题的主要途径是构建财务共享服务中心。Z集团财务共享案例的成功经验与问题，可为企业集团的财务共享发展提供借鉴与参考。

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