制造型企业实施全面预算管理控制的难点成因及对策

2015-10-09湖北工业大学湖北武汉430068

商业会计 2015年10期

（湖北工业大学湖北武汉430068）

随着市场经济的不断深化，制造型企业间的竞争愈加激励和复杂。因此，全面预算管理在制造型企业中的地位越来越高。越来越多的制造型企业将全面预算管理提升到战略高度，专门设立部门和专人进行预算管理。然而，从整体来看，大部分制造型企业在进行全面预算管理时常常因为编制来源不准确，编制预算过程中更多的依靠人的经验，致使预算的准确度和指标性程度降低。依此进行预算控制时往往会陷入两种境地：唯预算论和形式论。唯预算论下又会出现预算预计不足和预算宽松两种情况，都会影响正常运作。而另一种因预算编制数据来源不准确导致的结果就是使预算沦为形式。年度预算编制完成后，在各月的实际预算控制中，因数据来源不准导致预算失去指导性。在此背景下，本文将从如何利用预算实现企业目标的角度入手，从预算编制到预算控制作初步的探讨，以期对制造型企业强化内部管理，提升战略决策能力提供一定的参考。

一、制造业全面预算管理控制存在的问题及成因探析

通过对不同制造型企业调研实践发现，企业的运营过程处在不断的变化之中，这种变化对制造型企业的预算控制系统提出了更高的要求。而且制造型企业相比较其他类型企业产品品种多，结构复杂，这些也增加了制造型企业预算控制的困难。因此，如何发现、总结和化解企业实施全面预算管理的主要问题和成因，将对完善全面预算管理具有重要的意义。

（一）制造业推行全面预算管理的难点及成因。目前，很多制造型企业都意识到了全面预算管理的重要性，纷纷在企业内部推行全面预算管理。可是在实践中，我们发现很多企业在推行全面预算的过程中会出现诸多问题，导致花费很多人力物力却没有成功，主要体现在：

1.企业战略问题。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略领导，但目前很多企业都没有明确的企业战略，这影响了长期预算的编制，并使预算失去方向性。

2.预算授权问题。大多数制造型企业将预算规定为财务人员工作的一部分，并没有形成自上而下的管理体系。预算的制作失去方向性。因预算授权不清，管理人员意识不强，使得预算从管理预算工具变为一项盲目的工作。编制预算的人不知道预算的目的，被控制的部门不知道控制的理由和来源。

3.过度依赖财务数据问题。很多制造型企业的管理层从根本意识上并没有认识到预算的战略高度，仅将预算作为日常的一项工作，使预算变成财务部门一个部门的事情。预算数字来源于财务人员的经验判断，脱离了运营实际，没有将预算和企业管理很好地结合起来。这样的企业将预算的重点放在了数字上，使得预算独立于企业管理之外，不具有参考性。

（二）全面预算管理编制环节存在的问题及成因。全面预算报表最直接体现的结果是预算报表，而预算报表最基础的工作是预算报表的编制。因此全面预算管理的编制环节是实现全面预算的基础。全面预算管理在编制环节存在的问题主要体现在：

1.编制基础没有形成系统性的要求。对编制预算的人的经验依赖程度高，不同的人所做的预算会产生不同的结果。这样的预算可读性不强，只有编制预算的人能解读数据来源并做出解释，直接影响到预算的权威性。同时，数据的可信程度和对人的依赖程度成反比，对人的依赖度越高预算的可信度越低。

2.制造型企业预算编制的成本较高。制造型企业的部门设置特点往往导致进行预算编制的基础信息数据取得存在困难，比如产品所耗用的标准物料量。预算本身就是一个标准，应该利用标准成本来计算。但制造型企业中标准物料的耗用量的基础体系工作并不完善，可能导致预算审核部门在缺乏数据依据的前提下，根据主观的判断人为削减费用。

3.预算编制过多强化企业短期财务评价的作用，使得预算的会计信息失真。预算的编制还仅停留在以目标利润为中心的预算管理编制上。主要涉及收入、成本及利润等面上的数据，没有结合资产负债表做实质性的分析。而全面预算管理需要满足各预算表之间的平衡制约关系，降低预算编制的随意性，才能真正成为考核评价经理人业绩的指标。

4.预算编制人员素质良莠不齐，导致预算的可靠性降低。信息化的今天，电子表格和其他预算编制软件能将预算编制人员从繁杂的数据中解放出来，将编制重点从重复性的汇总工作转移到保证数据真实性及可靠性上来。可是因为预算编制人员对信息化技术的把握程度不同，使得预算的编制层次也停留在不同的阶段。同时，预算编制的固定化也使得预算数据在不断变化的运营过程中失去了指导意义。

（三）全面预算管理执行控制环节存在的问题及成因。全面预算管理最重要和核心的部分是预算的执行控制环节。执行控制环节是预算目标实现的必要保证。全面预算管理执行控制环节存在的问题主要体现在：

1.重编制轻执行。在编制预算时轰轰烈烈，花费大量的人力物力，编制年度预算时召开大大小小的各种会议，预算的编制结果也会在这些会议上不断修正。但在编制结束后因管理层意识的欠缺，执行变成了走过场。即使有执行预算控制的企业，大多也将预算工作安排给财务部门，由财务部门进行预算的审批和控制。然而，由于财务部门工作的局限性，预算的执行大多陷入“唯预算论”的怪圈。预算控制脱离了实际，没有考虑支出的合理性和必要性，预算额度变成了“尚方宝剑”，有预算就批准费用，没有预算就不进行审批。预算反而阻碍了企业正常的运营。

绩效考核是一个连续的过程，考核主体对协调、指导、控制下属工作进展的情况，要善于分析总结和记录、调整任务进度、合理安排人员工作、及时进行双向反馈，辅助员工做好绩效改进。

2.执行全面预算管理的部门单一，职能薄弱。全面预算管理是自上而下的一个过程，单一的将预算的执行结果放在任何一个部门都会导致全面预算管理控制的失败。而且，预算控制部门因职能单一，在实际执行预算过程中会导致增加部门间矛盾，降低企业的凝聚力，使实行预算控制的人员陷入迷茫，被考核的人员不知所措。这些都与最初设立全面预算管理的初衷相悖。

3.因预算编制基础来源不准确，预算额度宽松导致年底突击花钱或是预算额度紧张导致正常运营受到限制。这两种情况都会影响制造业正常的运营活动，严重的还会导致企业资源的浪费。

4.因预算编制基础单一，简单追求短期经营目标利润，会导致部分制造业经理人迫于业绩的压力，人为调节利润，导致实际会计信息不真实，企业或要承担额外的因经理人的行为导致的税务成本和法律成本。

二、完善制造型企业全面预算管理控制的建议和思考

制造型企业实施全面预算管理首先需要建立一个以战略导向为目标的全面预算管理体系，将企业战略导入企业全面预算管理中，使之相结合。将全面预算管理提升到战略高度，明确全面预算管理的意义，使全面预算管理从编制到控制都有据可依，降低盲目性。下面将从全面预算的编制过程、执行环节以及如何让预算适应环境变化三个方面提出完善制造型企业全面预算管理控制的建议：

（一）全面预算管理的编制控制。预算编制的准确性和科学性直接影响企业全面预算管理的有效性。完善的预算编制基础是成功进行企业全面预算管理的前提。因此，笔者认为对预算编制环节的具体要求是：

1.制造型企业自上而下建立预算管理体系。预算的编制范围需要从仅满足经营目标管理的利润表扩大到资产负债表及现金流量表。按照企业经营特点，由各部门参与利用信息化技术搭建适合企业的预算管理框架，设定各项有关成本费用的假设，比如每单位销售量会引起多少间接费用的变化等。任何编制预算的人员都必须在此框架内进行预算编制。设定各项费用的假设可以依靠现有的预算管理软件，也可以依靠电子表格这类的计算工具。

3.将企业战略导入全面预算管理的编制中。企业的预算目标必须满足企业的战略目标，制造型企业战略导向型全面预算的编制要依据企业的现金流量表、资产负债表及损益表。

4.加强对预算编制人员的培训，提升计算机技能及财务管理知识以满足企业不同时期的需求。

（二）全面预算管理的执行控制。在科学地编制预算的基础上，全面预算管理控制才能得以实现。预算管理控制环节又是全面预算管理得以实现的必要保证，也是进行预算分析、考核的基础。笔者认为比较好的全面预算管理控制的做法有：

1.剔除了人的主观因素编制的预算才对预算控制活动的展开具有指导性。对于全面预算管理而言，有效执行并实现最终的预算结果以及合理分析和解决实际执行结果与预算数据之间的差异尤为重要。为保证预算的最终实现需要根据实际数据编制月度弹性预算，并且需要将因为销售量的变化导致的绝对数的变化转化为相对值，以杜绝因销售量的变化造成的费用宽松或紧张的假象，让预算更贴近实际，减少预算执行环节企业资源的浪费。

2.预算控制环节需要制定适合制造型企业运营的机制。预算控制服务于运营，不能成为正常生产运营的障碍。

3.全面预算管理的建立有助于建立运作更高效的管理体系。通过一系列授权，预算内的签批流程可以优化，每个成本中心对自己的费用负责，同时建立相对应的激励和惩罚措施，让全面预算管理真正地融进每个员工。让预算管理自上而下地开始，又自下而上地逐级反馈控制结果。

（三）不断加强制造型企业预算适应环境变化的能力。在不断变化的市场经济活动中，预算不能成为一个时点的固化产物。战略导向的全面预算管理需要在不断适应变化的经济环境中保持与企业战略目标同步，保持预算指标的灵活性。笔者比较推崇的是在年度预算的基础上增加弹性预算，并在各个预算版本间进行分析，分析出预算变化的原因，以在适应市场经济的同时，找到潜在的问题点，不断提高制造型企业对外界环境因素变化的应变能力。