新创企业“走出去”的关系网资源匮乏的新创企业怎样利用关系网实现全球化？

文 / 沙梅恩（Prashantham， Shameen）　中欧国际工商学院国际商务及战略学副教授

译/王玉洁

新创企业“走出去”的关系网资源匮乏的新创企业怎样利用关系网实现全球化？

文 / 沙梅恩（Prashantham， Shameen）中欧国际工商学院国际商务及战略学副教授

译/王玉洁

全球化已不再是大型企业的专利，小型新创企业也开始积极主动地寻求全球化。对于资源有限的新创企业来说，怎样提高全球化的胜算？许多成功案例都指向了一个答案——利用关系网打入国际市场。这既适用于企业家的人际关系，也适用于企业的组织关系。

新创企业实现国际化通常具有一定的偶然性，这与创业活动的性质有关。新创企业应该也能够灵活地抓住意想不到的机遇。也就是说，当从战略高度进行规划，新创企业更有可能成功实现全球化。尤其是，要从战略上建立、培养并利用关系网。

关系战略的三种能力

形成战略性思维，需要培养以下三种关键合作能力：

积极地利用关系网众所周知，关系已经成为新创企业全球化的关键要素。一分耕耘一分收获，越是积极建立、培养并利用关系网的企业，越有可能在国际舞台上取得成功。而且这些企业不仅会积极地利用关系网，还会不断地扩大原有关系网。

变通地利用关系网创业者需认识到，在通过关系网创造收益的同时，更为重要的是获得学习新知识的能力。这需要创业者在与不同合作伙伴共事时，付出更多的努力，重视知识的获取和转化。如此，挑选好的“老师”也变得相当重要。

有区别地利用关系网不同的业务需要启用不同的关系网。一些关系比另一些关系更好维系，但其可利用性仅限于实现全球化的初期。为了获得长期成功，新创企业需要跳出舒适区，建立新的关系网。

浙江省新创企业Centurion AD就很好地体现出了上述三种能力。该企业由德韦恩·梅森（Dwayne Mason）与其原中国同事张利昂联合创办，旨在将绘画和动漫产品引入西方市场。与软件开发不同，就这家公司的核心产品而言，如制作米老鼠3D动画，最需要的是数字动画制作技能，而不是英语会话技能。为加快实现全球化，Centurion战略性地利用了关系网：

♦ 积极地利用关系网。梅森拜访了美国的前雇主，设法说服他们为Centurion AD提供了一些业务机会。这使刚刚起步的Centurion AD迅速在客户花名册上写下一个客户名。

♦ 变通性地利用关系网，获得新的学习成果。张利昂利用与前雇主的关系，了解有关斯堪的纳维亚市场的情况并得到了一些意见建议。事实证明，这些人脉关系是了解欧洲和美国客户细微差异的宝贵资源。这些信息最终使Centurion AD在欧洲获得了新的业务，扩大了公司的国际市场，避免其过度依赖美国市场。

♦ 有区别地利用关系网，以不同的方式利用不同的关系网。利用中国当地的“硬”关系，获得启动资金，利用在北美的关系获得新的国际业务。

从低到高，从易到难

新兴经济体开始追求高端创新，因为低成本优势正在慢慢地被侵蚀，而且知识产权保护越来越被重视。在寻求较高水平的技术创新时，欲全球化的新创企业需要具备的一种关键辨别力是，区别易于利用的关系网和较难利用的关系网的不同优势。

接触与自己身份地位类似的人通常比较容易。中国和印度创业者会发现，与同一领域内的人建立关系相对容易些。这样的关系在新创企业打入国外市场的初期可提供坚实的基础。如很多在西方国家经商的中国人都来自温州，温州商人之间非常团结。但是随着时间的推移，这也会使新创企业的全球化步伐受到影响。因为在这样的关系网中，无法获得有关业务机会的“新”信息。所以，新创企业如果想持续实现全球化，就必须要考虑建立一些其他较难利用的关系网。在海外超越同类人际关系，建立异类人际关系至关重要。

从组织关系层面看，与当地的其他小企业建立关系较容易，而且这些关系可能会为新创企业提供一些有用的精神支持和建议。然而，对于一些想实现高端创新的新创企业来说，维持并利用一些其他较难建立的组织关系更为有用。

海外的大型跨国企业（MNC），就属于新创企业较难建立的关系网。它们是新创企业尤其是高端创新企业打入全球市场的潜在渠道，尽管与MNC合作并不容易，但一旦达成合作关系就可以实现双赢。事实上，在新兴经济体国家，尤其是中国和印度的新创企业有很大的机遇，因为MNC认为这些国家都是极其重要的市场，对其关注度特别高。

总部位于印度班加罗尔的软件公司Skelta便是一个典型案例，该公司基于微软技术平台开发自己的软件产品。Skelta首席执行官桑杰·萨哈（Sanjay Shah）和其他合作创办人在与微软发展关系方面付出了很大的精力。该公司首先因为突出的新创能力受到了微软印度分公司经理的关注，随后，萨哈及其同事积极参加微软举办的各种活动，包括在美国的活动，借此该公司能够与微软其他分公司建立联系。他们还与世界其他国家的微软合作伙伴建立了关系。这些公司最终成为了Skelta在20多个国家的分销商。如此，Skelta利用了它与微软的关系迅速在全球范围内开展业务。

中国一些新创企业也同MNC成功建立了合作关系。祁国晟创立的北京国双科技（Gridsum）便是很好的例证。祁国晟是一位杰出的电脑专家，在清华上学期间便在微软研究院（Microsoft Research）实习，这为国双科技与微软建立高端关系带来了可能性。借助于微软技术平台发展技术的同时，祁国晟还利用清华校友网与其他校友培养关系，而微软经理徐云则刚好负责与新创企业建立关系。强有力的伙伴关系使国双科技的创新技术能够展示给微软高管，并最终促成了微软CEO史蒂夫·鲍尔默 （Steve Ballmer）与祁国晟在北京握手，两人均是主题发言人。

图1　中国、印度的新创企业与国际巨头的合作：软件产品企业案例

新创企业实现全球化需具备特定的能力，最为重要的是从战略上建立并利用关系网的能力，而与国际巨头合作是新创企业实现全球化尤为重要的途径。

中印MNC关系异同

尽管中国和印度经常被相提并论，但它们之间存在很大的差别。寻求实现全球化的新创企业需要根据其国内市场的特点，选择利用关系网的适当方法。

譬如前文提到的班加罗尔Skelta和北京国双科技，二者有许多相似之处：都致力于开发软件产品而不是提供服务，非常注重创新，均赢得了舆论关注和行业协会的奖项，而且都积极寻求并与跨国企业建立了关系。案例中，两家企业都进入了MNC微软生态系统，建立了关系。

然而，中国新创企业和印度新创企业之间存在着有趣的差异（图1）。与印度新创企业相比，中国新创企业需要保证自己在中国有一定的政治资本并将重点放在国内市场，协助微软公司加强其在国内市场的势力，因为事实表明，微软在处理中国市场事务时更加需要中国企业的支持。相反，在印度并不存在语言障碍，微软能够在印度市场取得更大的成功，所以微软对于Skelta支持的需求尽管不是完全不需要，也是相对较少的。因此，Skelta与国际巨头之间的合作存在很大的自由度，可以将地方MNC关系转化为全球MNC关系。通过直接和间接地利用与微软的关系（即直接与微软和其他合作伙伴进行合作），Skelta成功打入了世界20多个国家的市场。

即使政治资本有限，中国新创企业也可能与MNC建立关系。并不能说印度企业抑或中国企业谁的战略更胜一筹，只是战略重点不同而已。然而，如果战略重点是全球化，中国新创企业也许可以向印度新创企业学习一些经验。

克服MNC引力

国外MNC主要关注的是如何占据中国、印度这些有利可图的市场。在这些市场中的新创企业与MNC下属公司建立关系后，会发现自己正在陷入这些下属公司的各种业务中而无法脱身，以至于无法实现自己的终极目标，将地方关系发展成为全球关系。相对于印度新创企业，中国新创企业被拖入国内业务的现象似乎更为明显。 那么，中国新创企业能够向印度新创企业（如Skelta）学习什么呢？如Skelta案例所示，本文中识别出的所有三种关系能力都格外重要：

♦ 积极地在国外市场提高知名度，并在MNC生态系统中建立多重关系，包括跨行业关系。例如，Skelta是通过参加MNC及其合作伙伴举办的国际活动实现的。

♦ 了解哪些MNC的利用价值最大，哪些MNC在特定领域的实力最强。在MNC关系中，培养最有价值的关系；与MNC其他合作企业建立关系，也可提供可利用价值。

♦ 学习新知识，尤其是实现全球化的能力，然后运用到其他国家市场。例如，当Skelta知道可以将一家微软合作企业作为其在某一国外市场的分销商后，迅速复制这一成功模式开拓了其他市场。

另外，克服MNC引力的一个重要方法是在新兴市场中提供只有新创企业可以提供的独特解决方案。如印度班加罗尔新创企业Mango，在著名商学院孵化的同时，与美国跨国企业高通（Qualcomm）建立了合作关系。Mango致力于为面向乡村市场的手机开发低成本软件界面。而高通对这一技术很感兴趣，因为该公司想针对新兴市场低收入用户开发手机，但困于没有合适的技术。于是高通与Mango逐步开展合作，确保Mango的技术与自己的技术相融合，然后进一步帮助Mango开发新技术，转让技术并在数个新兴国家推出新产品。Mango甚至与中国设计企业建立代理合作关系，以进一步开发新技术。如此，通过与MNC合作，新兴国家的新创企业便可走向国际市场。

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总而言之，新创企业实现全球化需具备特定的能力，最为重要的是从战略上建立并利用关系网的能力，而与国际巨头合作是新创企业实现全球化尤为重要的途径。