自来水公司体制改革的价值取向及合理化模式构建

2015-09-17周莹慧

中国管理信息化 2015年18期

关键词：代表大会监事会合理化

周莹慧

（宁波市自来水有限公司，浙江宁波 315041）

自来水公司体制改革的价值取向及合理化模式构建

周莹慧

（宁波市自来水有限公司，浙江宁波 315041）

本文在分析改革的现实出发点后，从经济效益目标和社会效益目标提出价值取向，并在此基础上指出应围绕着完成体制改革前的舆论引导、强化监事会的职责履行能力以及赋予职工代表大会一票否决权等方面进行合理化模式构建。

体制改革；价值取向；合理化模式；自来水公司

从产业经济学的视角来考察自来水公司的形态，其属于自然垄断性企业，即市场的最小有效规模大于其他类型企业。另外，自来水公司所提供的产品又具有很强的外部性，因此一般由国家独资经营。然而，在组织结构如此庞大的公司内，也时常出现莱宾斯坦所提到的“X—非效率”问题，该问题的出现将严重降低公司的内控绩效，阻碍自来水公司在新时期转型升级活动的展开。正因如此，笔者所在公司在近年来调整了内部治理结构，使公司朝向现代企业治理结构迈出了关键一步。

1　对自来水公司体制改革的现实出发点的认识

自来水公司进行现代企业制度改造的目的在于优化配置公司内部资源，并在解决国企“委托代理”问题的基础上提升经营效益，现从以下2个方面来认识现实出发点。

1.1经济效益目标方面

很显然，自来水公司作为严格意义上的市场主体，必须达成一定的经济效益目标。尽管该类型公司具有自然垄断的优势，但仍需在成本控制上下工夫，以不断满足企业员工的物质利益需求。因此，针对水务行业的体制改革，应在实现这一目标方面提供制度红利。

1.2社会效益目标方面

自来水公司不仅对企业外部环境存在社会责任，而且对企业内部员工也负有社会责任。这意味着，在体制改革的过程中应不断提升公司的战略决策质量，并规范企业内部的人力资源管理活动。

2　认识引导下的价值取向分析

在以上认识的引导下，自来水公司体制改革的价值取向可做以下分析。

2.1经济效益目标下的价值取向分析

建立在“股东大会—董事会—经理层”结构下的内部治理机制，在理论上能较好得完成对大型企业的管理工作，特别是将企业经营活动授权给具有专业能力的经理人去配置，将减少因企业管理不专业而导致的内部控制失效情况。但也需要对内部治理机制建设植入正确的价值取向，即防止内部人控制下的经营行为失范现象，特别在法人股东是国有企业的情况下，体制改革也难逃“委托代理”困境的影响。可见，所谓“正确的价值取向”应在上述问题的倒逼下完善内部治理的机制设计，从而最大化减少内部人为控制失范行为的发生率。

2.2社会效益目标下的价值取向分析

因受到强大的社会舆论监督，自来水公司往往十分重视对外部社会责任的履行，因此，这一领域的社会效益目标是容易实现的。但对企业员工的各种需求，还应多做工作。公司进行体制改革的前提应是不触动员工的合理、合法权益，并在原有基础上增强企业内部活力，从而使员工能在公正、公平的大环境下获得职业发展机会。要实现这一点，企业应建立优化员工工作环境的正式制度。

3　合理化模式构建

根据上文所述并加以分析，自来水公司体制改革的合理化路径可从以下3个方面展开构建。

3.1强化监事会的职责履行能力

笔者所在公司股东为国有企业。因此，还应强化对公司决策机制的监管力度。可以从以下几个方面进行。第一，完善监事会的监督模式，建立“三结合监督模式”，即对董事会决策的监督与对经理层执行的监督相结合、财务监督与行为监督相结合、事中监督与事后监督相结合；第二，加强监事会对董事、经理的人事评价权，监事对董事、经理的评价必须成为董事、经理绩效评价系统的重要组成部分，要借助监事会的人事评价影响董事和经理的人事任免和考核，并予以制度化。第三，从某种意义上说，人事权是监督制度中极其重要的手段，这也是发挥监事会监督功能的重要环节，所以可以考虑将部分职工董事的提名权交给监事会；第四，由监事会提议会计师事务所和审计师事务所的聘任或解聘，财务会计报告或审计报告必须送交监事会审核；第五，构建监事会的激励机制，包括但不限于监事的薪水报酬、奖金、特殊岗位津贴和人事晋升机会。

3.2赋予职工代表大会一票否决权

针对国企所实施的内部治理结构改革，并不能取代职工代表大会的职能。股权所承担的角色事实上就是资本人格化的代表，只关注效率而忽视公平。所以一方面应增大职工代表进入监事会的权重，并配合企业职工代表大会的职能；另一方面应赋予职工代表大会一票否决权，充分发挥职工代表大会的监督作用。

3.3建立健全运行机制

第一，建立企业的用人机制。通过组织和岗位分析，建立企业用人制度的决策基础，使合适的人配置在合适的岗位上；完善企业的用人标准和条件，以体现能者上、平者下、庸者让的用人机制。第二，建立企业的分配机制。通过对企业与行业薪酬状况及影响因素的分析，以企业经营发展为指导，分配机制应以岗位和胜任资格为基础，体现对企业经营的价值贡献；使分配机制既有利于吸引和保留人才，也有利于激励员工不断进取。第三，建立企业的激励机制。通过建立企业全方位的绩效管理机制，使之与分配机相配合，激励职工追求事业和业绩的热情，改变过去做好做坏一个样的状况。平衡短期激励与长期激励的关系，使经营者既关心企业近期目标也关注企业长远利益。