人力资源开发固本法

戴德清

增强企业核心竞争力必须重视人力资源开发。但许多企业对人力资源的重视和开发力度不够，培训方式陈旧落后，缺乏竞争激励和流动机制。而这些问题的产生，是由于企业实现人力资源开发目标过程中缺乏多项基础工作的支撑，根基不稳，难以形成有效的人力资源开发机制。因此，抓好人力资源开发需从基础入手。

夯实工作分析基础

工作分析是人力资源管理的基础性工作，通过科学的分析进行职位分类，编制岗位说明书，搭建从业人员的岗位素质模型，由此建立企业生产运行、营销服务、经营管理的组织体系。岗位说明书对岗位责任、工作关系、工作方式、任职资格（或上岗条件）、工作标准等进行了具体的描述，它包含了岗位对员工的体力要求、技能要求、智力水平、知识结构、工作标准等方方面面。任职资格是岗位说明书中不可或缺的部分，它包含了员工个人对职业道路的选择，具有特别重要的意义。一方面，员工可以根据自己的个人条件、兴趣爱好、特长优势等选择适合自己的岗位，确定职业方向;另一方面，它也能够引导员工通过个人努力，主动适应组织的要求，从而为人力资源的开发提供原动力。而工作标准的要求，既是对员工考核评价的依据，也是企业实施培训的依据，能使员工更加直接具体地了解自己的工作任务，促使员工积极探索科学的工作方法，分析工作差距，明确努力方向。

强化职涯管理手段

企业要对员工的职业生涯规划持积极态度，引导员工把个人发展与企业发展相结合，通过实现组织目标达成个人目标。职业生涯管理过程实质上就是人力资源开发的过程，人力资源部门应明确员工的职业倾向，掌握员工的能力素质;根据工作岗位的需要，结合员工个人特质，为员工发挥潜能、扬长避短创造条件，搭建平台;对员工的个人愿景给予支持，鼓励和引导员工根据个人特质、能力、动机、需要、态和价值观等进行职业探索，明确员工的职业方向，最终形成员工个人的“职业锚”;引导员工根据组织的发展制订个人发展计划和阶段性的行动方案，使个人工作目标、学习培训计划融入组织目标中，使个人愿景与企业愿景相结合，建立共同愿景，实现个人与组织同发展、共进步;建立竞争机制，最大限度地提供和

拓展员工职业发展的机会与空间。

建立人力资源开发 “加油站”

员工的素质直接影响企业的生产经营和管理成效。员工素质的提高离不开企业培训和个人努力。培训既是员工的权利和义务，也是员工和企业共同发展的需要。

在培训管理上，企业要根据企业特点和员工实际状况，做好培训需求的分析工作，提高培训的针对性和实用性。通过培训前的需求分析，合理确定培训重点、培训内容;制定统一的培训考核标准，编制培训考核题库，完善年度应试制度，以年度应试确认员工是否具备在岗条件;在培训方式上，通过改进和创新，提高培训的效果;培训完成后，通过员工对培训的评价、绩效表现、企业业绩等不同层次对培训效果及时进行评估。建立岗位素质模型，以素质评价确认员工的综合素质水平。

完善能量释放的制度保障

强化人才队伍管理，重点要加强企业管理人才、专业技术人才和生产技能人才的管理，以此带动人力资源的开发和利用。

培养“智囊型”管理人才。管理转向服务是大势所趋，因此，管理人员除须具备专业能力外，还须善于从不同侧面审视问题，具有多知识、多技能、反应敏捷、能够解决具体问题的能力，既能为企业决策提供预测研究，又能在决策实施中主动校正偏差，通过出实招、想主意、拿办法，帮助企业破解生产、经营中遇到的难题。

以创新方式加强技术人才管理。作为技术骨干的高层次人才，既能够解决企业生产的关键技术问题，又能在人才队伍中发挥示范和带动作用。企业可通过以能力、水平、业绩为主要依据的社会化评价、同行认可等，制定科学的选才标准，搭建人才成长的平台，形成技术人才的群体优势;对技术人才实行分类管理，只要其做出贡献，就能获得地位、待遇和认可，形成人人竞相成才的氛围。

鼓励技能人才出彩。技能人才广泛分布于生产运行、营销服务的作业层，具有不可替代的作用。企业通过制度环境、政策导向、机制运作等方面，稳定技能人才队伍，引导其“以专为长，以通为能”，由此带动一线员工综合素质和技能的提高，吸引、稳定、培养高技能人才。

总之，强化人才管理就是以能力建设为重点，通过创新机制、营造环境，建立起各类人才释放能量的制度保障。

确立激发活力的考核标准

绩效考核结果是实施分配的重要依据，通过建立岗位劳动评价机制，使员工的薪酬与个人能力素质、劳动态度、劳动质量、劳动数量相统一，使岗位分配在总量控制的前提下保持充分的活力。

在绩效管理中，企业可以分层实施考核评价，领导对职能部门考核，职能部门对基层单位考核，实现责任压力的层层传递;制定科学的评价标准，采取未完成“规定动作”减分、突出贡献业绩加分、涉及“一票否决”事项直接归类的量化考核方式，根据企业各部门所承担的管理职责，设置不同的考核权重，由各部门制订具体考核标准对基层单位进行考核;评价结果经审定后，在工作会议上进行公布，并由各职能部门对考核情况进行点评。通过对指标和重点工作完成情况的通报点评，对考核与被考核部门都形成一定的压力;考核结果分类进行排序归档，与员工月度或季度绩效奖励总量挂钩，月度或季度评价结果用来作为年度综合评价的主要依据，月度或季度评价连续排名靠后的，要提交书面分析报告。同时，将各单位（部门）阶段性绩效评价情况纳入干部年度考核当中。通过以上措施，使员工既感受到压力，又产生工作动力，促使其更加全面、准确地认识自我、寻找差距、明确目标，利用劳动分配为杠杆，从而使提升自身综合素质变成员工的自觉行动。

企业人力资源的开发必须打破人员身份界限，创造平等竞争的条件;同时，建立一套科学有效的选拔、考核、奖惩、培训制度，建设好各类专家队伍，这就为企业盘活人才资源存量、激发员工积极性和创造性提供了重要保证。    责编/张晓莉