全球公司：中国企业发展的新目标

韩雪

面对全球公司带来的冲击，国内一些企业缺乏全球视野，或者用传统竞争手段应对这些冲击，或者把这些冲击意识形态化寻求行政保护。实际上这样的应对不仅不能免于全球公司的冲击，而且往往丧失与全球公司合作的机遇

海外并购是中国企业“走出去”重组配置全球资源的最主要途径之一，越来越多的数据说明中国大企业“走出去”的步伐正不断加快。不少企业已经“走出去”，其他企业也在考虑国际化发展。然而问题在于：企业为什么要“走出去”？是政府要企业“走出去”还是企业自己要“走出去”？企业“走出去”的理论依据何在？如何操作，风险在哪儿？

为此，本刊特别采访了商务部国际贸易经济合作研究院研究员、联合国全球契约组织第十项原则专家组成员王志乐教授。王教授近二十年来，一直致力于跨国企业和全球企业的研究，相信其多年来的理论研究和深入调查能够从一定程度上解答企业关于“走出去”的诸多困惑，明确中国企业、特别是民营企业投资海外的目标、方向，并给予一定的风险提示。

从跨国公司到全球公司的变革

《中国民商》：我们看到六年前您出版了一本书《静悄悄的革命》，从那时起您一直提出跨国公司正在进行着一场变革，逐步转型成为全球公司。现在您提出中国企业也站在了这样一个转型的关键点上。您能否介绍一下，是什么促使了这样的转变？

王志乐：在解释推动转型的因素前，我们首先要明确两个概念：什么是跨国公司？按照联合国有关机构的定义，简要地说跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。

那么，什么是全球公司？全球公司是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）一般超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，与一般跨国公司相比，全球公司经营管理重心在海外，其发展战略、管理结构和理念文化更注重全球，形成了全球经营的思维模式和经营模式。

跨国公司向全球公司转型开始于上个世纪90年代，在之后短短的10年时间里，世界政治、经济和科学技术三个方面均发生了根本性变化，改变了全球范围企业竞争的环境，在人类历史上是十分罕见的。时间的集中，意味着这些变化在同步进行，在同一时间里，这些变化相互作用、相互激荡、相互促进，让上世纪90年代成为世界经济飞速发展的十年。

具体来看，影响因素主要包括三点：

首先，冷战的结束导致全球市场的形成。1979年中国对外开放，让世界上人口最多的发展中大国逐步融入经济全球化的过程。而1989年11月至1991年12月，苏东巨变、冷战的结束也标志着世界上两个对立的阵营不复存在，经济全球化的政治障碍被扫除。自此，超越政治地理界限的全球统一市场开始形成。

其二，以信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。1995年前后，因特网开始被商业化广泛应用，移动电话开始普及。信息技术和通讯技术的革命使得全球联系空前加强，全球市场才得以真正形成和运行。信息技术和通讯技术的革命使得全球公司的战略和管理在全球范围才能够真正实施。

其三，WTO运行开始了经济全球化潮流发展的新阶段。1973年石油危机和美元脱离布雷顿森林协议自由浮动成为

第三次经济全球化的起点。从上个世纪70年代中期开始，全球主要货币在全球逐步自由浮动和买卖，随后债券和股票也开始在全球自由买卖。外汇、债券和股票等流动金融资产在全球自由流动成为第三次经济全球化的重要特征。经济全球化潮流改变了企业经营环境和竞争规则。

时代的转变推动了跨国公司的转型，企业竞争环境、规则的变化致使跨国公司原有的企业发展战略、管理结构和经营理念均出现了颠覆性的变化。在分析大量数据和案例后，2007年我将自己前十年的调查研究进行了一次系统性的总结，得出了一个结论：跨国公司正在变成一个全球公司。而现在中国企业是否能在全球市场中拥有一定的份额、影响力和话语权，最为关键的问题之一就是能否在全球战略、全球管理、全球责任方面做出相应的调整，这对中国企业有非常大的启发。

《中国民商》：您能否具体说明一下“全球战略、全球管理、全球责任”的调整具体包括哪些内容？

王志乐：全球战略，其实就是在全球市场出现后，很多跨国公司有了从跨国经营到全球经营的考量。比如说在1993年这个节点上，思科公司开始跨国并购；IBM公司开始战略调整，经营重点从硬件转向软件和服务；三星公司召开了法兰克福会议，开始“新经营”战略。

举两个例子：1993年，三星的会长李健熙曾说，“我就任会长以后，一直在思索当今世纪末叶的情况以及三星所处的位置。尤其是从1992年开始以来，这种危机感常使我身冒冷汗，彻夜不眠。

三星如果安于现状，别说是想发展成为超一流的企业，就连三流也保不住，我们的确处在悬崖之颠。”为此，李健熙提出企业的经营应从过去的以数量为主转变成以质量为主的经营，并要求员工为顾客服务。同时，三星还建立了为迎接数字时代做准备的信息基础，公司引进了国际管理策略刺激海外投资的增长，进行企业资产重组集中发展核心业务。

2010年，三星公司的跨国指数为54.2%，2014年这一数字上升到了58.3%。

而IBM公司的全球战略重点则体现在其全球配置资源上，IBM公司65%的员工、60%的收入产生于美国以外；公司的采购中心总部在深圳，全球财务中心在吉隆坡，全球人力资源中心在马尼拉，全球援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班，全球新兴市场发展中心在上海；IBM还拥有全球八大实验室，其中就包括位于北京的IBM中国研究院。

全球管治结构的调整则是一个新挑战，其中包括股权结构、治理结构和管理结构的调整。也就是说，过去的跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式，现在转变为多中心多节点的网络管理模式，同时股权结构和董事会成员等治理结构也要开始全球化。1993年，全球最大的80家跨国公司中，36.3%的公司董事会有至少一名非本国董事，到了2005年末，这个数字变为了75%。

谈到全球责任问题，我们需要梳理一下它的历史，这是一个从股东责任到全球责任的变化过程。过去企业最关注的“经济责任”，即将股东价值最大化确定为价值目标，原通用电气的董事长兼CEO杰克·韦尔奇最出名的理论就是这个。但2000年开始，这个问题出现了变化，联合国全球契约组织成立意味着联合国推动企业不仅要追求价值、承担经济责任，也要履行社会环境责任，这就是企业“全面责任”的出现。

2004年，联合国的全球契约在人权、劳工标准、环境等方面的基础上，增加了反腐败原则。2008年，据美国司法部文件披露，西门子中国公司在中国电力、交通、医疗市场涉及行贿。虽然西门子公司全球行贿案最终以16亿美元达成和解，但其成为了跨国公司全球发展的一个里程碑事件。这让我们感觉到企业除了社会责任外，诚信、合规、反腐败也开始重要起来。欧洲很多跨国公司开始增加CCO首席合规官的职位。企业责任进入了一个全新的阶段，即“全球责任”，这意味着企业不仅要遵守公司总部所在国和经营所在国的法律法规及监管规定，也要遵守企业内部规章包括企业价值观和商业行为准则和规范，以及职业操守、道德规范。

与全球公司对标，中国企业还有不小的差距

《中国民商》：那么在您看来，完成从跨国公司向全球公司转型的标准是什么？近年来，中国企业上榜“世界500大”的越来越多，这些企业是否已经完成这个转型了呢？

王志乐：早些年，我们主要研究的是如何将跨国企业“引进来”，入世后我们也开始讨论中国企业“走出去”的问题。在我看来，企业发展主要有两个维度的考量：技术创新和全球化。

在全球化潮流中，跨国公司通过战略、管治和文化的创新完成了从跨国公司到全球公司的转型。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50%。联合国就是主要使用这个指数来统计“全球最大100家跨国公司跨国指数变化”，并且将最终数据发布出来的。

根据联合国的统计，1994年全球最大100家跨国公司的海外资产比例平均值为41%，海外销售比例平均值为46%，海外雇员比例的平均值为44%；1997年这三个数字分别为（海外资产比例）42%、（海外销售比例）49%、（海外雇员比例）46%；2011年这三个数字分别为（海外资产比例）63%、（海外销售比例）65%、（海外雇员比例）59%。

在我看来，当一个公司超过一半的资产在海外，超过一半的收入来自海外，超过一半的雇员在海外就业时，这家公司的经营模式就与一般跨国公司发生了巨大的差异，海外经营成为这家公司的重心。他们与投资所在国有了越来越多的利益交汇，从而形成了利益共同体。

有一个例子可以说明这个问题：2011年2月，美国总统奥巴马曾在硅谷举行宴会时问苹果创始人史蒂夫·乔布斯：“要付出何种代价，才能在美国生产iPhone？”

事实上，苹果将生产线转移至其他国家，不仅仅是由于那里的劳动力成本更低；苹果管理层认为，海外工厂规模庞大，工人更加灵活、勤勉，工作技能也更加出色，这些优点远远超过了美国本土的工厂和工人，以至于苹果的大多数产品已经不再适宜“产自美国”。2013年苹果公司公布的全球供应商责任和名单显示，这一年苹果全球有748家供应商，其中中国大陆地区的供应商有331家，高居全球第一。因此，当时乔布斯的答复非常明确，其原话是：“这些工作机会是回不来的。”

目前，“中国最大100家跨国公司”的跨国指数与“发展中国家最大100家跨国公司”的跨国指数都有着相当大的差距，更别提与“世界最大100家跨国公司”跨国指数的距离。国内大多数企业的全球化程度偏低，这意味着我们的企业吸纳整合全球资源的能力低。

通俗点说，与全球企业相比，我们的企业是在中国自己的市场、占用中国自己的资源、赚中国人的钱。伟大的企业是那些能够吸纳整合全球资源的企业，而不是依赖政府支持或者民族情绪支撑的企业。与全球公司对标，中国企业面临的挑战非常严峻。因此，在中国经济发展的新阶段，我们必须推动中国企业全球化，打造源于中国的跨国公司和全球公司。（附表一）

《中国民商》：您提到的跨国指数和全球化程度，从某种程度上反映的是中国企业在全球战略问题上的短板。在全球管治和全球责任两方面，您给那些希望冲击全球公司目标的中国企业哪些建议呢？

王志乐：首先就是完善企业的管治结构。中国大部分企业在现代公司治理结构和全球网络管理方面存在缺失。

对立法机构来说，中国第一部《公司法》实施于1994年，目标是建立现代企业制度。但二十多年过去了，当年的现代企业又进一步现代化了。因此我们的立法必须跟踪研究，了解最新的发展，作出相应的调整。

其次，中国企业在企业责任方面存在着极大的合规风险。2009年以来美国处罚的在华涉腐外资企业已达十数起，同时央企高管违规、违法的案例也频频发生。有媒体曾根据“力拓案”的公开庭审资料，披露了一份多达20家、涉嫌向力拓原员工行贿的中国企业名单。在这一名单中，中化国际最为显眼，这是我国大型央企中国中化集团下属的上市公司。除了少数几家国企之外，这份名单中的大部分企业是中小民营钢厂和民营贸易商。其中包括规模较大、知名度较高的民营钢铁企业日照钢铁、天津荣程钢铁等，也包括较大的民营贸易商山东华信工贸有限公司等。原因不难理解，民营企业由于处于竞争劣势，往往具有通过行贿获取资源弥补劣势的冲动。大量案例表明，民企行贿对象包括政府官员、国有企业和外资企业。（附表二）

事实上，我们曾经做过一个调查，结果显示中外企业对企业风险有着明显不同的判断。全球企业将“监督与合规”

视为企业最大的风险，中国企业则在调查问卷中将“新技术”、“人才管理”、“政府职能加强”、“成本削减”、“价格压力”、“社会认同风险即企业社会责任”纷纷置于“监督与合规”之前，合规风险被放在了第六位。这是个误区，因为很多企业甚至还不明白什么是合规风险，这个问题亟待解决。

面对全球公司带来的冲击，国内一些企业缺乏全球视野，或者用传统竞争手段应对这些冲击，或者把这些冲击意识形态化寻求行政保护。实际上这样的应对不仅不能免于全球公司的冲击，而且往往丧失与全球公司合作的机遇。

面对全球公司的竞争，不能以一个国家或一个民族的企业与全球企业竞争。我们中国企业必须像全球公司那样，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，我们中国企业也要迅速成长为全球公司或者融入全球产业整合全球资源。

《中国民商》：您以上的建议似乎对国内的大型企业来说，更为有针对性。很多人认为，全球公司距离中小企业很远，中小企业可以不去关注这个变化。对此您怎么看？

王志乐：在我看来，全球化与中小企业的距离一点都不遥远。中小企业制定全球化战略并不是指让这些企业直接去海外投资，而是要融入全球产业链。

中小企业既可成为全球公司的供应商，也可成为全球公司的经销商；与全球公司的合作，不仅限于中国市场，也要在全球市场进行合作。

在国内市场的合作要深入、深化，从产业经济层面，我们可以把利用外资促进中国产业发展壮大调整到促进中国产业在全球产业链中提升做强；从企业经济层面，我们可以把利用外资促进中国企业硬件方面的成长调整到促进中国企业软竞争力的成长；从促进中国企业完善企业内的经营管理提升到促进中国企业完善整个价值链管理和全球网络管理；在引进外资方面，我们可以采取新方式，即鼓励外资以并购方式参与国内企业改组改造和兼并重组。

近年来，外资并购境内企业引起人们极大关注，比如凯雷徐工案、SEB苏泊尔案、达能娃哈哈案和可口可乐汇源案。按照传统思维人们往往抵制外资并购，事实上这是在抵制中国企业参与全球资源整合。

我们要发挥全球公司在中国的积极作用，让它们成为创造就业、税收，促进中国经济成长的发动机；促进现代企业制度建立、现代产业形成，经济体制改革和市场经营机制转换以及人们观念更新的催化剂，甚至是帮助中国营造和平崛起的国际环境、有助于中国企业市场交换的和平途径获取崛起所需各项资源的同盟军。

对于中国企业“走出去”整合全球资源，政府需要鼓励和保护。同时企业也要在坚持风险可控、互利共赢、相互合作、依法合规、文化融合的基本原则下，抓住机会，积极探索适合自己的“走出去”模式。在这方面，领先于绝大多数企业的是吉利汽车。目前，“中国最大的10家跨国公司跨国指数”排名中，吉利汽车以67.25%稳居第一。吉利公司正是抓住机会，通过与英国锰铜控股公司合资生产着名的黑色出租车和高档商用车、收购DSI自动变速器厂、收购沃尔沃轿车等三次海外合作和收购，一跃成为中国最成功的全球公司。