拿捏新老交替的分寸感

梁胜威

改革开放30多年来，民营企业发展中的一个重要难题就是：家族企业如何引进职业经理人、新老班子如何交替。这两件事情能否顺利进行，关键在于老板的决策和职业经理人的处理手法上。要想突破这个瓶颈，一定要处理好以下几个方面问题。

首先，让元老们认识变革的重要性。大部分民营企业都是依靠老一辈人，在摸爬滚打中，几经磨难拼出来的江山。他们会更多地考虑企业的生存、上下游的跟进与各方关系维护，这很符合国人国情。而随着信息时代的到来，行业更替的速度在加快，前几年还是互联网时代，这几年就已经是移动互联网的天下。如今产业服务化、服务产业化，互联网思维正在影响着千万家企业。企业若不想被时代和科技所淘汰，就必须重新认识企业、认识环境、认识顾客，转变思维、转变经营模式，变革势在必行。改革的重要性、产业竞争的紧迫感必须反复地让老员工、老臣子认识到。先要树立起意识，才能谈执行。

其次，安排好元老们的工作和待遇。选对新人很重要，但这里有一个前提条件，那就是首先需要安排好“老人”。只有安排好“老人”，才能实现新老的平稳过渡。任命新人只是问题的一个方面，如何安排好那些共同创业的“老人们”更加重要。许多公司在引进职业经理人的时候，就是因为“只见新人笑，不见旧人哭”，造成新老的对垒和矛盾。聪明的老板会考虑“老人”的感受和需求，比如股份的需求、薪酬待遇的需求、住房的补贴和权力旁落的感受。笔者曾有一个这样的案例。在给一家公司咨询的过程中，笔者必须为老板引进销售新人。但原来的销售部都是老板的四个侄子把控，很难有新人进入。笔者的建议是，把他们四个人都变成经销商。做经销，他们没有资金，老板为他们垫付一半资金，他们自筹一半资金。最后结果皆大欢喜，老板招到了新人，四个侄子自己当上了老板，这家企业的网络也更加稳固。当然，这过程中也少不了有许多细节需要处理，比如要教导他们如何做经销商、如何做管理、如何拓展业务、如何管理财务等。

安排老员工的工作也要讲究策略，不能把他们一刀切下来。如何安排？可以调整老员工到支持性岗位，不干预市场决策与技术创新，但待遇不能立即降低。或者为担任要职的老臣子提供培训，强迫其更新以往老旧观念与知识结构，重新审视自己并主动参与公司新老更替工作当中来。

再次，新人要学会妥协。在新老交替的时候，出现矛盾很正常。如果出现矛盾，新人应当要学会妥协。为什么要新人妥协？第一，新人在公司里还没有建立权威，难以服众。第二，新人要改革，没有元老们的支持，可能很难开展工作，所以，首先要获得老人们的支持。第三，这也是一种策略。很多老板喜欢布置一老一新正副职位搭配，其实就是这个道理。首先，老员工具有丰富的工作经验，大量的工作资源、丰富的人脉资源、各级工作关系、客户资源等。某些生产企业的老员工，还掌握精湛的技能，这些都是老员工的绝对优势;其次，老员工熟悉公司情况，更适合调动各部门进行合作、协调;再次，老员工高度认同公司的企业文化，老员工在公司工作多年，和公司共同成长，对公司的企业文化和价值观有自觉的理解、高度的认同感，能够自觉站在公司立场考虑问题。

最后，新人要想方设法先建立易见的功绩。很多缺少经验的职业经理人，一走马上任就想改变原有的架构、流程、标准和模式，其实这是急功近利的做法，这样做只会引起企业老人们的反感，不会给企业和自己带来什么好效果。企业变革中最困难的是什么？是观念，是习惯，是人与人的利益关系。若想变革，就必须让人看到变革确实可行、有效。中国改革开放之初，先在深圳做试点，试点成功后，让全国人民看到成果，才在珠海、汕头、厦门、海南几个地方继续改革。

国家如是，企业亦同。