问道“众乐”竞争力

李彩燕

来自48个国家、275000人、225个子课题的数据有力证明，快乐可以给企业组织和个人带来巨大变化——组织生产力可平均提高31%，客户满意度可平均提高12%，工作效率提高16%，工作投入程度高出32%，工作满意度高出46%。销售人员的销售额平均提高37%， CEO的工作效率平均提高15%。

这些数据表明，快乐组织威力无穷，快乐的竞争力所向披靡。但在现今这个充满变数和不确定性的时代，大多数本土企业却真是“想说快乐不容易”。

苦从“集”来，何乐之有

在经济低迷、变化莫测、压力山大的环境下，很多中小型企业老板表示“哭还来不及呢”，一些民营企业面临内忧（企业管理）外患（经济下行），苦不堪言，何乐之有？

老板难耐“狂躁”，员工继而“浮躁”。团队里的推诿、抱怨、扯皮，消极心态的滋生与蔓延，已成为不正常的常态。天空雾霾重重，心头阴霾岂非一样地密不见光？毋庸置疑，我们本应快乐的生活，正在被负能量悄悄吞噬。

快乐工作，不仅是健康职场文化打造的需要，也是时代的呼声。在互联网和自媒体时代，无论是员工还是客户，无论是供应商还是消费者，这些个体的感受、体验得到了越来越明确的表达，企业不得不注重利益相关方的这种主观感受与体验——能否建立融合个体智慧、传递正能量的快乐组织，成为企业家不得不正视的重要课题。

独乐：完善企业家的人格修炼

短短三十年间，中国的民营企业从零开始，以40%的社会资源，贡献了60%的国内生产总值，提供了80%的就业岗位。而这背后，是数以万计的中小型民营企业老板，凭借执著的精神，用头狼的闯劲，“摸着石头过河”，硬是打出了一片天地。在这个过程中，有些老板赚到了钱，但自身并没有完成从“暴发户”到“企业家”的本质转变，自己开着豪车，却想方设法克扣员工的合法福利。

“这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企

业家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观。”商界奇才马云如是说。企业发展的真正瓶颈，正是来源于老板自身的“天花板”——企业领头人的境界与格局封顶。民营企业老板的确需要深度思考清楚这些哲学性质的终极问题，才能完成从作坊主到企业家的化蛹为蝶。

曾有人问德鲁克：“我如何才能成功？”德鲁克回答说：“如果你不改变你提问的方式，那么你注定不会成功。”那人又问：“我该如何提问呢？” 德鲁克回答说：“只有你先问‘我该如何贡献’，你才能获得成功。”

企业家是企业中先知先觉的人，只有企业家自身想通了，悟透了，自己气定神闲、临危不乱，才有可能让员工安居乐业，才能给组织的快乐提供稳定而不竭的源泉。

众乐：培育快乐工作的场域

谁不喜欢在人际关系简单、纯真，人人为我、我为人人的和谐团队中快乐工作呢？但是，当我们习惯于把不快乐归因于外部因素时，我们就永远无法体验快乐的真谛。俗话说“育花要育根”，培育快乐工作的场域，首先要教育好员工的心，帮助员工开启“真我”那一颗感恩、利他的心，增强感受阳光、感受美好的能力。

●育人先育心：教育员工感恩、利他

思想阵地，不种庄稼就长草;不光会长杂草，难免还会生出毒草。管理企业不仅要建章立制，还要承担起教育员工的使命与责任。培育快乐工作场域的第一步，就是要教育员工“停止抱怨，学会感恩”。

“抱怨”就是危害深重的毒草，“感恩、利他”就是有益的庄稼。企业一定要彻底拔除“抱怨”这棵毒草，及早植入“感恩、利他”这些优良品种。否则，任由毒草蔓延，不但快乐的文化构建不起来，还会严重侵蚀组织的健康。

通常来讲，但凡是杂草，生命力都强过庄稼，因此除草要采取“组合拳”。我们倡导“停止抱怨”，不是禁止大家提问题、提建议，而是让大家把背后说的、不愿示人的牢骚话放在桌面上说。比如有问题找直接上级或找人力资源部门反映，还可以设总经理开放日直接找总经理反映。相关人员经调查处理后，再给当事人以反馈结果。倡导正规渠道的反馈问题，而不允许私下发“牢骚”、说“风凉话”。私下抱怨就是违纪，就是不负责任传播负能量的表现，是不能坦荡为人的小人之举，是君子所不为的素质低下的表现。企业要除恶草，就要把恶草打上“耻辱”的烙印，让大家相互监督。

不仅要纠正相互抱怨与指责的不良之风，还要教育员工学会“感恩”，打造“利他”的能力。比如企业的订单是怎么来的？是业务人员从市场上抢来的，我们岂能不感恩业务人员？客户把订单交给企业来做，这一份信任与重托又怎能辜负？企业一线工人文化素质固然不高，但实体企业的产品哪一件不是他们又脏又累地苦干出来的？作为企业的管理者，不妨经常组织大家写写“感恩卡”，记录应当感恩的事件、人员，就是引导大家擦亮自己的心眼，能够以简单、纯真的方式来感知身边的人和事。

●以事带人：搭建全员参与的互动平台

在当今互联网语境下，“用户思维”被放到战略思维的高度，而“参与感”、“用户体验”则是用户思维最重要的体现。员工既可以说是企业的主人，也可以是企业的第一用户。如果员工带着个人情绪或者自私自利、混日子的心态工作，那么这种不良的心态一定会通过产品和服务传递给企业的客户。

培育快乐的工作场域并非各部门之间表面上的以礼相待、一团和气，而是引入良性的竞争与博弈。其中最为关键的就是“就事论事、以事带人”，即通过搭建让员工平等参与、公开PK的竞争机制，使员工的关注点聚焦在一件件具体的“事”上，而不是抽象的“人际关系”上;当员工把这些具体的“事”做好了，就会受到表彰、得到奖励;没做好，就会丢面子或受惩罚。比如一家玻璃生产企业有两条生产线，每

条线三个班倒班作业，为了解决产品不良率过高的问题，企业组织两条线三个班进行“不良率降低日PK活动”，质检员对每个班次的不良率进行记录，统计员每天上午将上一日三个班的不良率情况在看板上进行公示;当天不良率达标并排名第一的，班组成员均有奖励，否则要接受处罚;每周进行综合成绩排名，奖优罚劣。这样一来，企业的投入并没有增加多少，但员工感觉得到了重视，“不甘落后”的劲头通过PK被激发出来，工作的乐趣大增，一个月下来，产品的不良率就下降了2%。

员工参与了，相互PK了，竞争和奖惩也难免会使人紧张、焦虑。为了营造快乐工作的氛围，我们不妨让奖与惩都轻松一些，适度“另类”一些：比如，表现优秀的员工，可以奖励小礼品，也可以满足一个小小的“心愿”，让员工填写一个“心愿卡”，写上他希望实现的一个小小的心愿;而另一位理应受罚的员工，则负责实现某一位受奖人员的心愿。

●划小单位：构建灵活的生态化组织

最近，管理界有一种说法，认为在新经济时期，“流程化和管控型组织已死，平台化和生态化组织诞生”。尽管这种说法有些言过其实，但是在传统管理理论指导下建立起来的官僚式分层管理模式，如职能式组织结构、事业部式组织结构及矩阵式组织结构，过于强调纪律、精准、经济、理性和秩序，抹杀了艺术、创意、勇敢与锐气，员工禁锢在这种“半专制组织”内，难免会丧失想象力、开创性和灵活变通的能力。在这种“半专制组织”中很难营造轻松氛围，也很难做到快乐工作。

因此，划小组织单位的做法，让企业的组织架构更加趋向扁平化、弹性化，给予员工更多的自主权、决策权，这既是企业快速应对市场变化的一种需要，也是提高员工参与感、存在感、快乐感的需要。未来社会，必将是员工体验和感受快乐的时代，人们“身、心、灵”同步追求的时代，快乐管理的时代！

同乐：打造快乐竞争力

逛宜家家居，能给人一种方便、赏心悦目的购物体验。在这里，你会感到这不是一个商店，而是一座现代家居生活的展览馆。买不买东西仿佛成了次要的，关键是你可以充分感受到这里与众不同的氛围。

宜家一直以来都倡导“娱乐购物”的家居文化，“宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望”。宜家以独有的风格，将商场营造成了适合人们娱乐的购物场所。

而这背后，正是宜家“平等、快乐”的企业文化。比如宜家奉行“穿着便服”的政策，旨在反对任何形式的精英主义和官僚主义。宜家总部是一座平房，在那里，办公室都是敞开的，所有的同事都穿着T恤和牛仔裤，这样就无法用衣着来分辨员工的职位高低，以体现“宜家人人都是重要的”平等理念。宜家有一种制度叫“反官僚周”，即要求所有的经理每年至少有一周的时间，到店面或仓库工作。宜家不鼓励员工加班，因为他们认为员工工作与生活的平衡对公司很重要。公司鼓励员工在工作上提出挑战，即便偶然失误也不会受到处罚。在这样一个文化氛围里，员工快乐地工作，并享受着工作的快乐。

宜家员工喜欢这份工作，他们觉得是在为整个社会的美好奉献自己的努力。消费者喜欢逛宜家，并热衷于把在宜家的购物体验推荐给亲朋好友——快乐愉悦的体验不仅在企业内部传递，并通过产品、服务传递给供应商，传递给消费者，传递给企业能够影响到的每个人。而这些，都源于宜家创始人坎普拉德的美好愿景：不仅要改善大多数人的生活水平，而且要改善这些人本身——让顾客变成一个更好的人。

商海与职场本是人生修行的道场。能够在商海中“独乐”，体现了企业家海纳百川的境界和格局;在团队中打造“众乐”的快乐场域，能够帮助员工净化心灵、提高心性，发自内心地持续发挥自己的潜能与智慧;传递快乐与正能量，带动供应商、消费者乃至更多的人一起“同乐”，则是这个浮躁功利社会里难得的一方净土，一片桃源，具有不可衡量的持久的竞争力。

管理大师德鲁克的经典五问：

1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？

2.我在哪里工作？我属于谁？是决策者、参与者还是执行者？

3.我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

4.我在人际关系上承担什么责任？

5.我的后半生的目标和计划是什么？

宜家家居，创建于1943年，创建人是瑞典人坎普拉德。“为大多数人创造更加美好的日常生活”是公司自创立以来一直努力的方向。