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万达“关店潮”,止损还是转型?

2015-09-10李宇嘉

新民周刊 2015年31期
关键词:百货现金流物业

李宇嘉

90多家连锁百货商店,半年内关一半,即便百货行业再怎么不景气,但这样的“减肥”是不是快得要“生病”呢?这就是近期广为关注的万达“关店潮”。作为万达过去四大支柱(商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货)之一的万达百货,为缔造中国第一商业地产集团(2015年将成为世界第一),可谓立下汗马功劳。而且,百货新开店24家,还被写进了万达2014年的工作报告中,2015年上半年也开了3家,但不到半年时间,就要一股脑地关掉。根据万达集团内部计划,各地要在2015年7月底之前完成46家百货的关店计划。开了马上又关,王健林这么折腾到底为了什么?

百货商店,关关关

事实上,不止万达一家在关门。早期的百货业竞争,看的是谁家商品种类更丰富。而如今消费走向个性化、差异化、年轻化的大背景下,更懂市场和消费者的是新型多元化零售商业,如便利店、折扣店、大型超市、仓储会员店等等;至于成本,传统百货人力和租金成本占到70%,电商一来却都省了。

近年来,国内百货业掀起了“关店潮”。

百货商店似乎沦为了“试衣间”和“展示柜”。而且,卷入“关店潮”中的,不仅有国内百年老店(津劝业、王府井等),洋百货也比比皆是,如马来西亚百盛、英国马莎和日本伊藤洋华堂等。

但传统百货业具有品牌、资源和体验三大优势,通过提升改造并增强亲和度和用户体验,积极拥抱互联网,加大线上与线下融合,也并非不能生存下去,向死而生、成功逆袭的也不在少数(如新世界百货、苏宁电器)等等。那么,万达如此急于砍掉作为四大支柱之一的百货,到底有哪些考虑呢?

“万达模式”的百货定位

百货困境起因万达模式,后者说白了就是“现金流滚资产”或“以售养租”。

由于万达项目所在区域或者不成熟(中心城市非核心区),或者集聚效应不够(非中心城市),为营造短期内物业增值预期,必须做到快速招商、快速开业、满铺运营,但由于跟进的商家或者没有那么快的扩张速度,跟不上万达节奏;或者感觉风险比较大,不愿意进入这些区域,招商压力逼得万达不得不自建部分主力店来“救场”、“撑场”、“填场”,于是就有了万达百货、万达影院、宝贝儿和大歌星KTV。

从本质上讲,这些自有品牌的主力店是服务于招商需要的,目的是通过短期内形成良好的商业氛围,最大化土地和物业销售及租赁价格,实现高溢价快速去化,弥补持有型物业培育期较长对于现金流的压力。因此,包括万达百货在内的自有店铺,盈利是第二位的,助力高溢价快销和快租才是第一位的。而且,由于不成熟或集聚效应不足,也导致万达百货等自有店铺不可能获得平均利润,销售和租赁物业对百货等商业运营交叉补贴,以弥补商家损失、实现满铺开业也就顺理成章。

亏损“天注定”

21世纪头10年,是国内居民家庭消费增长最快的时期,特别是娱乐性消费、“吃喝拉撒”一站式消費发展最快的时期,也是商业地产发展最快的时期。万达最先看到了这种机会,并通过快速布局商业综合体(万达广场),充分地把握住了这种机会,并通过成功的商业运营策略,最大程度攫取了物业增值和溢价收益。

在“跑马圈地”楼市增量时代,物业增值预期和万达品牌带来的短期人气集聚(万达开业成当地新闻),掩盖了商业经营不佳的问题。但是,与传统百货和娱乐项目相比,万达百货和大歌星KTV并无任何优势。而且,在百货经营上,万达与专业百货企业存在很大的差距(当然这也不是万达的长项)。

从万达百货一贯主打服装经营的思路来看,其在差异化经营、应对电商冲击、成本控制上,存在的短板不容小觑,即便屡屡换帅,甚至借用万达品牌(原来叫“万千百货”)也无济于事。早期万达开业集聚人气非常不错,再加上房价地价快速上升,出于招商的需要,接济百货这个“配角”的损失是必然的,需要忍受也能够忍受。

随着国内商业综合体供应过剩,万达广场集聚的人气被分流,其“吃螃蟹”的效应也开始消退。特别是移动互联网和电商的发展,最先冲击零售行业,短短几年内以摧枯拉朽的态势将传统零售边缘化。万达百货与专业百货在经营上的差距开始显现,亏损不可避免。王健林在近期一次公开演讲中指出,万达百货一半在亏损、一半在盈利,合并报表后整体仍旧在亏损。

公开资料显示,目前已经开业的86家万达百货,在2014年完成收入154.9亿元,同比增长39%,只完成计划的91%;在利润方面,2014年,万达百货净利润增加亏损7%,与文化、院线、旅游、物业租赁30%-150%的利润增幅反差太大了。于是,止损是当务之急,而关闭的这46家百货公司,便是亏损最严重的。

万达百货“功成身退”

在近期召开的集团2015年上半年工作会议上,王健林表示,万达集团在2018年将全面转型为服务型的轻资产企业,服务业收入和净利润的占比将超过65%,商业、文化、金融和电子商务等新的四大支柱,将是企业转型的方向。所谓轻资产,主要是区别于万达过去重资产经营模式(以房地产开发和销售为主)。轻资产模式下,在新建万达广场上,万达只负责输出品牌、设计、建造、招商、营运、信息系统和电子商务,而投资由别人出,资产也归投资者,万达与投资方分享投资收益。

在轻资产模式下,万达需要的是强大的设计和经营能力,而不再是通过百货来扶持“以售养租”。这样,作为传统“四大支柱”之一的万达百货,也就淡出了。而且,如前所述,由于传统百货地位急剧下降、盈利日薄西山,转型异常艰难,更难以像影视、文化和旅游等其他板块一样,通过上市来解决困境、开辟新天地,其在提高招商能力方面的作用迅速下降。而同时,不管是文化、金融、旅游,还是电子商务等,都属于新兴行业,在提高设计、招商、运营方面的能力最大,也是目前商业地产经营最缺乏的。

以金融为例,根据万达2015年半年工作报告,万达计划在今年组建“互联网+金融”模式的金融集团。目前,109个万达广场有数以十万计的商家,掌握着十几万台收款机,未来会达到百万级数量,这是任何房企都不具备的资源优势。通过云POS机,可以掌握百万个现金流入口,并利用电商和快钱大数据,以此来为万达广场小商户、5亿万达会员发放小额贷款、消费贷款、发行投资万达广场建设和经营的理财产品等等,这是招商的最强利器,远远不是百货所能比拟的。

转型,难以跨越“讲故事”

为改变“重资产”的状态,壮大金融、文化和电子商务等轻资产板块,2014年底上市以来,万达已投入170多亿元人民币用于并购和投资,先后与腾讯和百度合资建立万达电子商务公司、并购第三方支付快钱、盈方体育传媒、澳大利亚HOYTS院线、投资入股马德里竞技足球俱乐部、同程旅游等企业。根据计划,今年下半年还将加大并购步伐,完成国外3家和国内3家大型企业并购,同时推进海外企业业务在中国落地,而金融和互联网等领域仍旧是并购的重点。

但是,转型进行得似乎并不顺利,在新领域很难找到双方的切合点、盈利模式,并兑付为可观的现金流。首先,进军电商数年,并未交出满意的答卷。尽管拥有庞大的实体店、丰富的线下场景,但利用互联网来统一线下和线上,以强大的线下体验来增强线上客户黏性似乎并不那么容易;即便联合腾讯和百度,也并未给万达插上腾飞的翅膀,三巨头争吵多过共识,线上线下整合在观念上的鸿沟难以弥合,万达电商O2O的线上渠道——“飞凡”网还停留在故事中。在三年时间内,万达在电商板块就已经更换两任CEO和两任COO,就连王健林都不知道如何利用强大的线下资源了。

由此来看,掌握十几万台收款机,整合线下金融资源,并借助电商和快钱大数据,发放小额贷款和消费贷款,在中短期内也很难变为现实。被王健林寄予厚望并有望成为万达未来价值最大的板块——万达金融集团,即便有望在下半年挂牌成立,但很难有实质性的业务进展。同时,尽管已和上海自贸区着手搭建准REITs权证交易平台,但目前国内不具备REITs生存的环境,万达今年发行的“稳赚1号”,不仅不是严格意义上的REITs(更像是一款筹集项目开发资金的公募产品),而且仅仅筹集到100亿,距离王健林期望的1000亿还很远。

思想已轻盈,身体还很重

目前,万达身体“偏重”仍无法改观。2015年上半年,万达集团收入1084.7亿元,商业地产贡献了其中75%的收入,而在商业地产中,租金收入只有70.2亿元,在万达商业总收入中仅占9.56%,物业销售收入占比超过90%。因此,尽管万达贵为国内最大的持有型商业地产公司(2015年底将成为全球第一),拥有2500万平方米的自持物业,但仍没有改变“以售养租”的重资产经营模式。物业销售收入占比超过九成,在过去几年,这一状态始终没有改观。

同时,万达现在还有9000多万平方米的土地储备,其中2000多万平方米规划为万达广场等持有物业,还有7000万平方米销售物业。根据万达的计划,把这7000万平方米销售物业消化掉,需要5年的时间。但是,近年来二三四线城市的住宅、商铺供应迅速走向过剩,物业销售越来越困难。2014年以来,即便政策刺激史无前例,但万达目前项目布局重点的三四线城市,依旧没有明显起色。

因此,万达摆脱重资产模式还需要若干年。而万达之所以急于转型,就是要在“重资产模式”穷途末路之前,能以最快的速度转换到轻资产的模式下,降低转型的阵痛。但是,即便花血本投入到新的四大支柱中,但短期内难以看到成熟的盈利模式和可观的现金流,轻资产转型还停留在思想上,万达本质上还是一个身体很重的传统房地产企业。

现金流压力倒逼万达

转型投入大量资金,但效果却不尽如人意,而传统重资产模式面临巨大的挑战,这种“青黄不接”的结果,造成了万达“到处找钱”的窘态。数据显示,万达融资活动净现金流连年处于巨额状态,2012-2014年分别为185.51億元、379亿元、351.36亿元。而且,面临总建筑面积近7000万平方米的土地储备,在“18个月内完工和24个月内运营”的硬性要求下,需要大量的资金投入。虽然万达总资产高达5643亿元,但截至2014年底,一年内应付债务高达2354亿,还有超过1900亿的银行贷款及未偿债券。2014年末,万达靠IPO融资288亿港元,不管对转型投入,还是缓建现金流压力,都只是杯水车薪。

因此,现金流恶化短期内无法改观。对于万达来说,一方面要竭力让“以售养租”尽量维持较长的时间。而与万科合作,就在于看重万科销售型物业的操盘和成本控制能力、“快周转”水平,保证未来现金流贡献的主体——物业销售不至于快速衰落;推出“稳赚1号”众筹、与基金公司合作,也是为了缓减巨额待开发项目对于现金流的冲击,增加多渠道社会融资对于项目开发的支持。

另一方面,就是要尽快砍掉不符合转型方向和拖累现金流的部门。不管是万达百货,还是大歌星KTV,在第三代万达广场中都是“标配”,目的是为了提升城市新区配套水平,集聚买家人气,提升万达商业物业的增值前景预期。当万达广场遍布所有二三四线城市,体量达到巨无霸,而商业地产供应过剩,新增项目仅限于消化储备存量后,百货“做嫁衣”的功能定位也该退出了。而且,上市以后,为保护外部投资者利益,继续对百货进行补贴也难以说得过去,万达果断砍掉这一曾经的“支柱”是大势所趋。以王健林雷厉风行的军人行事风格,该砍掉就要砍掉。(作者供职于深圳市房地产研究中心)

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