打造公司帮派文化

2015-09-10彼得·蒂尔

商界评论 2015年4期

彼得·蒂尔

公司需要大胆打造属于自己的公司文化，即便这种特立独行的文化看上去像帮派文化。

我们先来动动脑：理想的公司文化应该是什么样？员工非常热爱工作，享受工作，不严守工作时间，无人着急下班;工作空间开放，环境舒适：豆袋椅、乒乓球多于文件柜。免费按摩、现场制作寿司，还有瑜伽课程使场面温馨;宠物也应该受到欢迎，或许员工的宠物猫狗也可以带来，和办公室的热带鱼一起作为公司的非官方吉祥物。

这样的画面有什么问题吗？其中一些是硅谷有名的夸张福利，却没有实质内涵，并不起作用。同样，雇用室内装潢师美化办公室、聘请人力资源顾问完善公司政策，抑或招聘品牌专家打磨广告语也无济于事。“公司文化”不能脱离公司本身而存在：无公司无文化，公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。

“PayPal 黑帮”

我创建的第一个团队在硅谷以“PayPal 黑帮”著称，许多前同事一直以来互相帮助，开办、投资成功的技术公司。2002 年，我们以15 亿美元将PayPal 卖给了eBay 公司。这之后，埃隆·马斯克创立了太空探索技术公司，并与别人合办了特斯拉汽车公司;里德·霍夫曼与别人共同创立领英公司;陈士骏、查德·赫尔利和贾维德·卡里姆共创办YouTube 视频网站;杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯成立Yelp 点评网站;戴维·萨克斯与其他投资人共创Yammer 企业社交网络服务公司;而我与别人合作创办帕兰提尔公司。如今这7家公司市值均超过10亿美元。在PayPal，我们并未刻意营造办公环境，但整个团队和个人都做得极其出色，这样的文化足以超越原来的公司。

我们并非通过筛选简历然后雇用最优秀的人才来建立“PayPal 黑帮”。我在纽约的一家律师事务所工作时，亲眼看到这种方法带来的混乱结果。与我合作的几个律师经营着一家不错的事务所，他们个个都很出色，但是他们之间的关系却异常淡薄。他们整天待在一起，但在办公室外却很少交流。为什么和一群互不喜欢的人一起工作呢？许多人会觉得为了赚钱，这是必要牺牲。但是，纯以专业的观点来看，就像自由球员因为交易而进出球队一样，这样的工作场合比彼此冷淡还糟糕，这甚至不够理智。时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。

从一开始，我就想让PayPal 员工紧密团结，而不是出于事务关系待在一起。我认为较为牢固的关系不仅能使我们更加开心、更加高效地工作，而且能使我们的职业生涯更成功，即使不在PayPal，亦是如此。因此我们打算雇用真正喜欢团队合作的人。他们必须有才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们共事。这就是“PayPal 黑帮”的开端。

提供不可替代的工作机会

招聘是每家公司的核心竞争力，不应该外包出去。你需要的员工应该不只是简历上看起来厉害的人，还要在入职后能与他人团结协作。最初来应聘的四五个人，可能是被大额股份或高层职位吸引。除了这些显而易见的福利，更为重要的是你自己对这个问题的回答：为什么第20 个员工要加入你的公司？

有才华的人不需要为你工作，因为他们有众多选择。你应该自问得再直截了当一些：为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会，而去你的公司做第20 位工程师呢？

以下是一些不好的回答：“因为你在这里拿到的公司认股权比其他地方的更值钱。”“因为你在这里能和世界上最聪明的人一起工作。”“因为你能帮助解决世界上最具挑战性的问题。”高价股票、聪明同事、具挑战性的问题有什么不对吗？没有。但每个公司都是这种相同论调，因此这并不能使你独树一帜。千篇一律的话不能说明为什么应聘者要加入你的公司，而放弃其他的选择。

唯一的好答案必须针对你的公司量身定制，没有现成的答案。但有两类好答案：一类是关于公司使命，一类是关于团队。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。在PayPal ，如果你为创造虚拟货币来代替美元的想法而兴奋，那么我们愿意和你交谈，否则，你不适合这里。

然而，仅有重大使命是不够的。将来有可能成为员工的应聘者仍会质疑：“我愿意和这些人共事吗？”因此，你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能，可能他不是合适的人选。

总之，不要打福利待遇之战。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人是不会成为你团队中一名合格成员的。你只需提供健康保险之类的基本福利，并许之其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会。在薪酬福利上你可能比不上2014 年的谷歌，但如果能就公司使命和团队给出好的回答，你便与1999 年的谷歌站在同一高度。

每个员工都与众不同

从外在来看，你公司的每名员工都应该有同样与众不同的气质。

不像美国东海岸的人们，工作时都穿着相同的紧身牛仔裤或细条纹套装，芒廷维尤和帕洛阿尔托的年轻人工作时穿的是T 恤。技术人员不在意穿着的看法已不是新闻，但是如果细看那些T 恤，你会发现他们公司的标志——这是技术人员极其看重的。让初创公司员工与外人不同的就是T 恤和卫衣上印着的公司标志。初创公司的工装涵盖了一个简单而重要的原则：你公司的每个员工都应该一样的与众不同——一致的标志说明志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。

马克斯·列夫琴是我在PayPal 的合伙人，他认为初创公司早期要让员工尽可能个性相像。初创公司资源有限、团队较小。为了生存，它们必须快速高效地运转，如果大家世界观相同，则更容易做到这一点。初期的PayPal 员工相处融洽，因为我们是同一类人。我们都喜欢科幻小说：《编码宝典》是必读之物，相比《星际迷航》，我们更喜欢《星球大战》。最为重要的是，我们都痴迷于创造由个人而非政府控制的数字货币。要保持公司的正常运转，员工的外貌和国籍并不重要，但他们必须同我们一样痴迷于数字货币。

每名员工只专注于一件事情

从内部来看，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。

在初创公司分配任务时，你可以把它作为一个优化问题来对待，使人才与工作有效匹配。但即使你在某种程度上能够安排妥当，任何既定方案也会迅速失效。部分原因是初创公司发展迅速，因此个人角色不能长久不变。另外也因为工作分配不只关乎员工与工作之间的关系，同样也关乎员工之间的关系。

管理PayPal 时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道我只以此作为评判标准。我这样做的本意是简化管理，但是随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾，是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久、纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部和谐是初创公司存活的关键。我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。