互联网转型的中国难题

肖知兴

互联网对于中国，好比一场人文革新运动。两者与生俱来的社会属性，使得这场转型很难不遭遇瓶颈。

我家旁边的一所民办大学招不到生，转型做了创业园。打掉学生宿舍中间的非承力墙，两间变一间，做办公室;拆掉操场篮球架、围栏，做停车场;再种上几棵树，铺了几片草坪，创业园就算是开张了。过了一段时间，学生食堂重新装修，成了员工餐厅。窗明几净，杯盘井然，饭菜也还可口，工作日来吃午餐的客人不算少，但晚饭和节假日就门可罗雀了。

上这种餐厅吃饭，本来就是图个方便，大多数住户自然不愿意绕一大圈从正门进来吃这顿饭，这市场就难于打开了。我问餐厅经理，为什么不去把南门打开？他面有难色。他承包的是这个餐厅，但负责校园安保的是另外一个部门，协调起来，恐怕没那么容易。

做个吃房租的地主，转型都这么难，遑论其他。

这里的核心问题很简单，其实就是李克强总理的那句话：触及利益比触及灵魂还难。管大门的人想，你承包餐厅，赚多赚少，和我有什么关系？如果原来还算认识，那就更麻烦：你如今发达了，才想起来找我？如果原来就有矛盾，曾经是竞争对手，那就更是恨不得直接把这门给封死。鲁迅说，在中国，搬一张桌子是要流血的，开门、关门，自然也不例外。

“苏东”对决的背后

这些年最受业界关注的转型案例就是苏宁，包括这场转型过程中他们与京东之间的历史性对决。

2014年年报数字出来，这场对决才算是落下了帷幕。2010年，苏宁名列全国零售百强榜首，销售额达800亿元，净利润达40亿元;京东当时只有100亿元，还亏损若干，是苏宁不怎么看得起的一个小弟;2014年，苏宁销售额达1091亿元，京东为1150亿元，加上第三方平台则是2602亿元。更重要的是，苏宁上半年亏损7.55亿元，而京东2014年已经取得0.2%的净利润。不管苏宁将来怎样挣扎，看起来大局已定，他们回天乏力了。

短短几年时间，行业大佬就这样被小弟掀翻在地。很多人又会用“降维攻击”、“价值网络”、“颠覆性创新”之类玄而又玄的术语来评论。其实，以大多数中国企业的管理水平，造成这些大败局的原因往往很简单：利益之争而已。

可以想象，当时苏宁公司转型时，线下部门很自然的反应是：凭什么让我们线下的部门支持你们线上的部门，让你们吃香的、喝辣的，好像是你们拯救了公司，拯救了我们似的，大不了大家一起死。

对于老板来说，是生死大事，对于员工来说，也就是再找一份工作而已。这是给所有自以为是、单相思、一厢情愿地在那里捶胸顿足、指天发誓的老板最响亮、最刺耳、最惊心的morning call。公司管理水平差、员工内心不认同企业、没有真正建立同舟共济的企业文化。面对转型时，各级员工自然会在局部利益和整体利益之间选择局部利益，在当期利益和未来收益之间选择当期收益，大家逐渐集体无意识地陷入一种“大不了大家一起死”的恶性内斗。这是很多传统企业在转型的时侯，被行业小辈掀翻在地的悲惨命运背后最直接、最简单，也最重要的原因。

颠覆式创新不是创新

哈佛商学院教授克里斯·坦森在1997年提出颠覆式创新的概念时，在学术界地位并不高。关于这个问题，要论讲得最早、最清楚、最全面、最实用的，都排不上他。很大程度上是因为哈佛商学院的独特平台，他才在实务界（尤其是中国的实务界）获得了与他学术地位不成比例的影响力。

更大的问题是，所有这些关于颠覆式创新的研究者，都无法告诉你怎么去实现颠覆式创新，他们最大的作用也许只是降低了现行业领导者被新技术颠覆的可能性。除此之外，他们能做的和普通老百姓一样，只是在每一次颠覆性创新发生之后，指着地上的尸体说，看，颠覆性创新！

动辄颠覆，其实还是迎合了中国人骨子里的老毛病：浮躁、短视、取巧，总想着找绝招、秘诀、捷径，一招致敌、一蹴而就、一劳永逸，而不肯扎扎实实沉下心来，在企业的管理和自身的领导力提升上面下点苦功夫、笨功夫和慢功夫。

20世纪90年代初期，中国企业界最活跃的是一批所谓的“点子公司”，后来是寿险界、传销界出来的一批成功学大师，叫卖的其实都是类似如假包换的东西。可惜靠点子致富只有点子大师，靠成功学成功的只有成功学大师，大叫颠覆式创新的，最想颠覆的也许是你的钱包。

另外一个视角是中国社会结构的问题。

过去十几年，中国社会阶层结构逐渐有固化的趋势，寒门再难出贵子，像上世纪80年代初期那批大学毕业生那样的职业发展机会和向上可流动性，80、90后想都不敢想。这些60、70后控制了中国当今社会的绝大多数政治、经济、学术资源，甚至变本加厉，连女朋友都要来和80、90后抢。换位思考，年轻人真是情何以堪。他们痛定思痛，追捧创业、追捧移动互联网，应该也算是一种逃离和抗争的方式。

虽然创业从来就是一将功成万骨枯，并不是解决这些深层次社会问题的根本办法，但既然有那么多投资人愿意跟进，他们至少算是从那些土豪的锅里分到了一杯羹。

互联网和移动互联网改变了人的连接方式，对中国未来的政治、社会、经济走向都会产生深远的影响，但对于大多数竞争性行业的传统企业，基本面却未必会发生什么翻天覆地的变化。如果暂时还不想转行或退休，他们要做的是，真正下功夫去提高自己的经营和管理水平，改善客户产品和服务体验，精益求精，止于至善。

在这个过程中最重要的是，做老板的要反求诸己，努力改变心态，甘做人梯，甘当“地板”，勇敢地把公司里和互联网一起成长起来的年轻人推到前线去，让他们去冲浪，去迎接这一波又一波的新技术浪潮。比起舍近求远，追着一帮八杆子打不着的创业小孩去投资，成功的概率，或许要高一点。

军事化管理的假象

过去几十年中国大多数劳动密集型行业盛行的都是军事化管理，一切行动听指挥，唯领导马首是瞻。这容易给人一种该企业管理水平很高、内部利益机制很顺、员工士气很高昂的假象。到了需要用bottom-up（自下而上）的方式来管理企业的互联网时代，军事化管理掩盖的各种利益冲突和深层次矛盾就暴露得一览无余了。

我甚至还产生过自我怀疑，也许中国人真是不一样，如成龙所言，“就是要管的？”现在我终于释然了：智慧型组织仿佛找到了他们的“幽灵军团”，气势如虹，所向无敌，那些看起来很强大的、军事化管理的哥利亚们根本不是对手，这个“幽灵军团”就是互联网！

还是苏宁的例子。苏宁历来被业内嘲笑为“西服电商”，因为不像大多数电商公司的牛仔加T恤，他们讲究的是整齐划一、令出即行的军事化管理。在连锁实体店时代，这种管理方式可以支持他们在全国各地攻城略地、复制门店。

国企喜欢在客户面前耍威风，民企喜欢在员工面前耍威风。互联网时代，估计所有这些耍出去的威风都要连本带息地还回来。

例如，王健林素以威风著称，每次出场，后面都跟着十几个一水儿黑色西服的高管。老板这么威风，万达电商自然举步维艰。

在一次O2O沙龙上，一位刚离开万达的高管总结万达电商发展的几大障碍。第一个障碍是部门冲突。原渠道与新渠道、原团队与新团队、线上与线下之间的利益矛盾要解决，否则不仅没有协同增效，反倒左右互搏。第二是自上而下的传统管理方式无法适应市场的新变化和客户提出的新需求。第三是强调保守、稳健的传统管理方式与试错、迭代的创新文化之间的矛盾等。

这些都绝不是靠老板一声令下就能解决的问题。与苏宁不一样，综合体里还有很多网络消费无法替代的餐饮、娱乐。

一代人对一代人的战争

除利益冲突、管理模式冲突之外，中国传统企业互联网转型更深的一个背景是，这场转型背后的价值观冲突和代际矛盾。

以50后、60后为主的这些传统企业家，因为他们成长的背景、管理效法最多的对象很自然地是军队，强调权力、权威甚至权术。中国的改革开放和野蛮增长，在很短的一段时间内，给这一代人带来了令人炫目的巨额财富。台风来了，猪都会飞。胆子大一点、运气好一点、吃苦耐劳一点的创业者，基本都能做成一点事情，成为他们所在社会圈的核心人物，为大家所仰望。

这种成功，自然也强化了他们对于等级、命令、控制等传统管理手段的认同。他们中的很多人甚至把管理等同于等级、命令、控制。

而作为互联网“原住民”的85后、90后，大多数人从小没有衣食之忧。在一种低政治化、低意识形态化的消费社会中成长，他们强调的自然是平等、参与、分享，与信奉权力、权威、权术的老一代格格不入。更新锐的年轻人，进一步要求的是自主、掌控和意义，更视权力、权威、权术如敝屣。年轻人虽然羡慕这些老一辈的机会和成功，但内心深处，他们其实也有非常瞧不起这些靠台风飞起来的“土豪”们的成分。

更复杂的是，到了这一代年轻人开始闯荡社会的时候，中国社会的利益格局已基本形成，金字塔结构基本成型，几乎所有的社会资源都掌握在50后、60后的那一代人手上。余生也晚！为之奈何！上一代年轻人在意识形态破灭后还能吼出“一无所有”，重压之下的这一代年轻人中，大多数的选择是躲进二次元空间自娱自乐。

虽然人口结构的调整在开始帮他们的忙，然而从2012年开始，中国劳动人口数量开始下滑，年轻人越来越少了。以富士康事件为代表，年轻人发现，土豪们对他们的态度发生了一些微妙的变化。然而，最后真正的杀手锏是伴随着他们长大的互联网。几乎是一瞬间，整整一代人突然发现了移动互联网对传统产业似乎无远不届的重组和解构潜力。过来受死吧，土豪们，你们居然也有今日。传统产业的各个角落，一时都在回荡着这些年轻人带着复仇者亢奋的呐喊之声。

唯一的选择是投降

代际矛盾的提法似乎给了传统企业一个选择。其实他们根本没有选择，原因很简单：世界是你们的，也是我们的，但归根到底，是你们的。50后、60后在这场价值观对决当中，唯一的选择是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他们的企业被行业小辈掀翻在地的可能性就小一点。物竞天择，适者生存，企业和生物一样，如果不能通过学习，努力改变自己的基因，就会被基因更好的其他物种淘汰掉。

所以，从这一个角度讲，未来大家将会看见波澜壮阔的行业变化，与其说是因为偏技术性维度的所谓“颠覆式创新”所导致，不如说是因为传统企业的傲慢自大、固步自封、跟不上年轻一代人的价值观而产生的一个社会性结果。

所以，企业要想转型，首先要解决老板的价值观问题。抓住这个牛鼻子，多大的牛都跟着你走了。

作为一个企业主，你有没有发自内心地把公司一线年轻人当人看、尊重他们、给他们职业发展的空间？实话说，我们跟一百个老板提出这个要求，真正听得懂的、有反应的也就十几个。大多数老板还是习惯性地把人当成自己挣钱的工具，当作资产负债表上的数字。所以他们企业的文化、气氛、企业里的味道自然就不对。

当然，如果老板有点反省能力，能意识到时代变了，努力用bottom-up（自下而上）而不是top-down（自上而下）的方式去管理企业，充分尊重年轻人，和年轻人平起平坐，大家一起出主意、想办法，互联网的转型根本不是什么大问题。但如果老板还是原来的野蛮增长的心态，用颐指气使的态度跟年轻人沟通，人家宁可在街头流浪，住咖啡馆创业，也不给你写这几行代码。

技术系统和社会系统是相辅相成的。互联网看起来属于技术系统，但它带着与生俱来的独特的社会属性和人文属性。互联网这种独特的人文属性与中国传统社会的异质性，远远超过了它在技术上的异质性。

所以，互联网对于中国，与其说是技术革新，不如说是人文革新。学理的说法，它其实是一个替代变量，表面上发挥作用的是技术，其实发挥更大作用的是人文与价值观。看不到这一点，关于互联网转型的很多问题就看不透。1949年之后中国大陆的人文学科和社会科学基本不存在，大多数人认识不到人文与社会维度的重要性。尤其在商业领域，总觉得这些软东西好像与收入、利润等硬指标没有太直接的关系。

然而，一个公司的价值观往往决定他们的市场价值，要想公司bottom line（底线，即利润）好，你就得充分尊重底层的人。世界上的事情，往往就这么奇妙。

[编辑 周春林]

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