自救无期人人乐

王蓁

中国物质供应逐渐充裕的上世纪九十年代，超市业态获得了快速成长的机会，在那个机会与风险共存的年代，世界零售巨头列强沃尔玛、家乐福、麦德龙纷纷进驻，而能与列强贴身肉搏争斗若干回合，还能生存壮大的企业就数人人乐超市了。

2010年1月，人人乐成功在深交所上市。当年，其全国门店数达78家，营收突破百亿元，店面数量年增幅28.1%，彼时的家乐福和沃尔玛，店面年增幅均在20%左右。上市后，人人乐每股股价最高达到30多元，何金明家族的财富也一度达到90亿元，被业内称为“超市大王”，可谓风光一时，尤其是其家族在上市公司的控股比例之高，是众多零售企业无法比拟的，人人乐家族在出售股份上市后至今，依然保持着75%的控股权。

但在2014年，人人乐关闭18家门店，全年营收较去年同期下降4.71%，净利润巨额亏损5.89亿元。当年和家乐福等外资超市抢夺市场还能风光无限的人人乐，早已一去不返，人人乐为什么会走到今天这样的不堪境地？

上市快跑下的蛋

人人乐上市前的布局和发展不能不说是顺风顺水，先后设立华南、西北、西南、华北四个营运大区，网点覆盖几十个大中城市，并取得一定规模优势和竞争优势，成功实现跨区域连锁经营，跻身中国连锁百强。

上市前人人乐风光无限，上市后却风头急转。经营业绩逐年下滑：2010年净利润2.37亿元，2011年1.69亿元，2012年则亏损8961万元，2013年虽扭亏为盈，但净利润也只有2367万元，到了2014年，亏损近6亿元。

伴随销售业绩下滑，人人乐的股价就这么掉头急转直下，2014年最低跌破9元，目前也仅有12元左右，下跌超过六成。是什么让这个号称民营连锁零售企业第一股的典型代表，在经营上节节败退呢？

如果我们从目前各项统计数据来看，人人乐的天时地利人和都在这一段时间出现了问题：

电商抢市 从销售结构和模式上看，人人乐到今天还是利用传统的超市食品、家电、日化、家居用品来获得收益，但电商的快速崛起，给包括人人乐在内的几乎所有传统门店带来巨大打击。

培育期亏损 通常人人乐新店的培育期平均为9.62个月，这个时期通常有几个影响经营状况的因素：

消费者的认知过程。消费者从认知、认可一个新门店，到将门店作为经常性购物消费场所需要一个时间过程，流量会偏少。

门店适应消费者也需要一个过程。一般开业初期，门店对商圈内消费者的消费习惯、商品结构等不够了解，未必符合消费者需求，需要时间调整。

门店促销行为。为吸引、拥有相对稳定的客流，开业初期商品定价较低，促销力度会较大，毛利率较低，同时促销费用投入也大，商品售价的提升是一个持续的过程。

战略性亏损 为实现公司经营区域的战略布局，拓展新区域也会形成暂时的亏损。人人乐没有很好地延续重点区域重点攻克、集束发展的特长，而是快速在各个区域扩张。这样做无疑会出现几个导致亏损的隐忧。

一是，公司在每个战略区域成立子公司，就需要新设管理行政部门，进入新区域后由于门店数量较少，分摊到每个门店的管理费用自然较多。

二是，公司进入新区域，在形象、广告宣传、营销策划等方面需要较高的前期投入。

三是，销售规模较小时，日常配送量较小，单位商品配送成本较高；对区域采购商品而言，如果子公司销售规模较小时，在当地的议价能力较低，面临较高的采购成本。

四是，公司新区域知名度较低，当地消费者对门店购物环境、商品价格、服务态度等没有任何感知，从而影响门店客流量。

人人乐现已进驻超过10个省份的30多个城市，超过120家门店。然而，在当地真正有一定影响力、超过10家门店的省份只有广东、陕西、四川和天津、河北，在当地具有一定优势的只有总部广东和陕西。这种仓皇的布局方式一时给人百花齐放的感觉，但当企业内部人财物管理和市场环境发生变化，就会非常糟糕。

加上2008年金融危机曾让珠三角地区很多简单加工企业或关闭或停产，导致大量工人从珠三角回流内陆，让该地区日常消费量总体下降，影响该地区门店经营业绩。

后遗症 再有就是跑步上市留下了很大的后遗症。人人乐2014年巨亏的一个重要原因，就是多达18家长期亏损的门店，造成直接损失近8440万元。

与其他年份大多关店1家的频率相比，上市前一年（2009年）新开的8家门店在2014年被关闭，让人不得不怀疑：人人乐在上市前的大步快跑，给后期带来了多么大的经营难题和经营损失。

从关闭门店的区域来看，大本营华南区频繁关店，子公司深陷亏损泥沼，带来子公司乃至整体的亏损。全国除西北区盈利外，有22家子公司亏损，其中华南17家子公司均出现不同程度亏损，广州市已连续5年陷入亏损，子公司亏损金额多在300万～4000万元。这种大面积的亏损必然导致公司整体业绩溃不成军。

悬崖边的自我救赎

上市对人人乐来说走了第一步，这一步虽然看似顺利，却给企业后续经营埋下很多隐患，随着这几年外部竞争和内部发展，隐患逐步爆发，门店选址失败、经营能力下滑、门店亏损、人员能力不足，管理制度虽然健全但执行监管不足导致财务危机。这些现象的同时爆发导致人人乐成了众矢之的，它可能是上年度连锁零售企业的亏损大户，虽然今年其一季度财报预告盈利约3500万～5500万元，但扭亏的主要原因是关掉一直亏损的门店，将烂账留在了2014年。但显然，这不是长久之计，2015年人人乐能从根本上进行改革，从而扭转乾坤吗？

我们看一下人人乐为了自救在做什么：

1.将大量商品联营模式改为自营；

2.增强生鲜商品经营能力；

3.大力发展社区超市业态；

4.打造线上线下相匹配的、有自己独特模式的O2O业务。

通过上述措施，或许能带来一定改观，但对处在逆境的人人乐来说，可能显得过于温和。

将商品联营改为自营，其实是想恢复人人乐创业初期的狼性文化，当初人人乐就是因为积极应对市场竞争，才赢得市场口碑和领先优势。而随着上市成为公司主要任务，人人乐的首要工作是在全国大规模开设区域公司和新门店，但企业没有专门进行人才梯队培养，全国普遍存在商品采购能力不足，才采取了“放水养鱼”的联营经营方式。

但其联营商品品类高达40%，这种模式在当初零售行业高速增长阶段，能带来良好收益，只要多开店，就可以坐收扣点。但当零售业进入增速放缓、成本上升、电商挑战阶段后，就严重制约了超市自身的经营能力和竞争能力。

其次，中国在2013年开始进入便利购物时代，虽然做社区商业风险小，但社区店有其特殊的经营要求。首先是价格要吸引人，其次是经营要灵活，要贴近顾客，然后用O2O模式吸引和留住80、90后消费者，否则社区商业的未来就是电商企业的。其实，人人乐早在2011年就在尝试建立“人人乐购”网上商城，然而这一商城至今还是基于PC端，多年来没有太大长进。与此同时，还要结合门店展示和物流配送优势，为消费者提供随时随地的购物服务。然而，这些都是人人乐以前没经历过的，要一下获得巨大成功还很难。

“根”上的痼疾

经过调整，人人乐可能会解决一部分经营问题，但发展至今，束缚人人乐手脚的还有不少先天因素，比如家族持股比例过高。

由于公司股权高度集中，大量中高层员工不满股权激励迟迟不能推进而愤然离职，涉及领域从采购到财务，从副总裁到区域经理、总监等。几番人事调整，何金明收回了部分中高层权利，何氏家族高度集权。值得注意的是，在业绩大幅下滑，净利缩水，纷争四起，员工怨声载道之时，人人乐高管薪酬仍高居不下，数额之高在同行内也屈指可数。

家族持股比例过高最终导致的就是整体经营风格的保守。这点或许会让人觉得诧异，人人乐走错那么多步都是因为冒进，怎么还保守呢？其实，看下人人乐年报会发现，近两年都有关于上市募集资金无法使用完毕的解释，以及一些支出记录。

人人乐2010年曾计划用募集的资金在未来2～3年内，在华南、西北、西南、华北开设68家门店，但至今也只完成了不足60家，远远滞后于招股说明书披露的计划进度。对此，人人乐的解释是，计划开发的门店项目没能正式签约，已签约项目因物业方延迟交付或解约等原因，造成部分项目不能按计划进行。同时，受外部经济环境等因素的影响，近两年新开门店的市场培育期延长，公司采取相对稳健的新店拓展政策，放缓了新店拓展速度，导致资金投资项目进展速度放缓。

但如果看零售业内其他企业，永辉2014年营收达367.69亿元，同比增长20.38%，实现净利润8.51亿元，同比增长18.05%。虽然净利润增速略低于年初制定的经营计划，但在年增50余家门店的快速展店情况下，去年业绩仍属不易。在相同的市场环境下，永辉2014年净增加52家门店，一直保持已签约、准备开业的备选门店在100家以上，即未来1～2年的门店现在都已做好了战略布局。

国内连锁零售企业的翘楚高鑫零售（大润发、欧尚的上市公司）2014年营业额上升6.6%，毛利上升12.8%，2014年新开49家综合大卖场，待开业门店162家，也做好了未来三年的门店储备。

那人人乐将开店的计划压缩后，资金用来做什么了呢？

首先，人人乐近两年每年都用数亿元甚至十几亿元募集的闲置资金购买了理财产品，平均年化收益率5%左右，这种上市募集资金的使用方式是否对得起股民？

其次，人人乐连续几年都在评估，或挑选自己经营较好的门店购置地产项目，为了降低门店的租金水平，一个两万多平方米的超市项目要动用1～2亿元购买地产，这种方式固然会压低卖场租金水平，但带来的房租收益，对人人乐的资金投资回报是否最为有效？

在2013～2014年，永辉除了开店，战略投资包括曾经的人人乐及目前的中百集团，同时与香港牛奶国际、贵州茅台、朗源股份等合作，进一步优化采购、物流、管理体系，提升自身企业的影响力和经营能力。

我们再看下2014年直营销售额已经过千亿元的电商巨头京东，虽然目前仍亏损，但京东将募集的资金用来发展有利于电商经济氛围的微金融和刺激消费者购物的白条消费。作为一个电商企业，京东为帮助供应商扩大规模，主动给有能力的电商供应商提供资金支持，从而提升自己的发展。而经营实体门店的人人乐，考虑的则是如何延长、克扣供应商的货款，从而获得更多资金收益。

主业是连锁零售的人人乐，如果资金主要是用来买理财产品和地产，恐怕不是投资人、供应商乃至消费者希望看到的。

人人乐当年具备狼性文化是因为其缺乏资金，愿意用敏锐的经营嗅觉去找寻市场机会，如今正是因为家族化高度集权管理，从根上使得企业日益温和。如果人人乐不从全局着想，采取现在的经营方式和经营理念，能维持现在的经营现状已属不易。