以信息化助推企业管理水平提升

2015-09-10汪莉莉

中国建设信息化 2015年20期

文｜本刊记者汪莉莉

信息化管理系统的建设是一项庞大的系统工程，无论在系统硬件和软件方面，还是企业人力物力方面都需要较大的投入，但是一旦信息化管理系统正式运行后将产生巨大的经济效益和社会效益。尤其在当今社会，信息化管理系统已经成为建筑业企业现代化管理的必要手段，它在企业的发展过程中所起的作用是很难完全进行数字化描述，它的作用渗透到各个方面，是一项综合性的效益。

一套企业信息化管理系统的稳定运行并持续发挥效率，需要从三个方面进行保证，首先，要建立基础硬件与网络支撑设施。稳定、安全、通畅的硬件与网络设施是信息系统运行的基石。其次，要制定统一标准化管理配套体系。标准化是实现信息化的基础条件，以确保信息流的方向和表现形式是确定的。包括信息化管理制度、业务流程标准化、资源管理标准化、项目信息标准化。第三，要采用成熟稳定的信息管理系统。

以长春建工集团有限公司为例（以下简称“长春建工”），长春建工是以建筑施工、建材工业生产为主业，产业链条延伸到集房地产开发、装饰装潢、勘察设计、工程造价咨询、物业管理、国际贸易等多元经营为一体的大型企业集团。

公司先后承建过首都人民大会堂、长春第一汽车制造厂、长春市体育馆、长春南湖宾馆、长春地质宫等一大批国家和省、市重点工程项目；近年来，公司又承建了吉林省中粮大厦、吉发广场、长春广电中心大厦、长春电影大世界等一大批名优工程和标志性建筑。

快速增长带来的管理挑战

近几年来，长春建工建筑施工主业发展迅速，合同额和产值快速增长。同时，集团也积极拓宽经营领域，扎实发展房地产开发业，加快建材工业开拓，培育新的增长支撑点。力争5年内实现“把集团发展成为主业突出、结构合理、经营机制新、产业规模大、竞争能力强、具有自主知识产权和知名品牌的东北最大的建筑企业集团，进入百亿元企业行列”的发展战略目标。

然而规模的快速扩展和新经营领域的开拓也给长春建工的管理带来了新的挑战。整体管理方面，管理体系流程和实际业务执行出现了脱节情况，这其中有监控的问题，也有流程效率与实际业务需求不匹配的问题。数据汇总统计缓慢，大量的数据需经过各级逐层汇总，决策层拿到报表往往要延迟半个月时间，同时，数据准确性存在怀疑，整个数据汇总上报过程经过众多部门和经办人员，中间一旦出现错误难以追查。部门间信息共享不畅，经常出现数据不一致现象；流程（特别是需经多层审批的流程）执行效率不高，影响业务开展。

财务控制方面，没有构建与组织机构和考核要求相适应的会计核算体系，难以保障集团统一的会计制度、报告制度在成员单位的贯彻执行。集团对下属分子公司财务信息难以及时掌握，内部单位间对账困难，财务业务间信息传递不及时、易出错，影响财务核算和决策的准确性与及时性。对项目成本无法做到事前控制，对集团整体资金状况和资金使用过程监控力度不足。

人力资源管理方面，集团难以及时准确掌握下属公司人事及变动情况，人事部门人员忙于日常事务性工作，难以抽出精力进行更进一步的人力资源规划。现有的少数单机版人事管理系统也没有与财务系统实现对接，薪资信息等仍需手工传递，绩效制定评价考核都是手工进行，处理效率不高。

工程项目管理方面，项目数量越来越多，有限的人手已经监管不过来，项目报表手工收集和汇总的形式，速度缓慢易失真。项目许多制度执行规范性不够，但往往难以及时发现，预算、物资等部门的报表和财务部门经常对不上，领导决策缺乏依据。成本数据缺乏统一的编码规则和核算规范，导致数据的可比性和再利用性难以保障，盈利水平要进一步提高，需要抓好成本管理，现有项目中有应用部分成本管理软件，但是都是基于项目级的应用，无法实现集团的集中管控和数据集中。

办公与档案管理方面，只在集团机关层面实现协同办公，没有扩展到全集团，很多工作仍需手工办理，公文管理还在用手工流程，不够严谨规范。文件档案目前仍采用手工方式进行管理，没有建立统一的电子化档案信息库，文件的检索查询比较复杂。

离散的信息化现状难以支撑集中管理的要求

规模的快速增长带来的问题越来越严重的困扰着各层级的领导和员工，阻碍着企业的进一步发展和战略目标的实现。各级公司和项目也曾尝试过引入各类管理系统来改善这种状况，但往往实施的结果只是改善了某个部门或者某个项目的效率，因为集团整体效率未得到改善导致最终实现的价值也有限。

为了彻底改善这种情况，长春建工决定由集团总部为主导，建立涵盖全集团各层面各部门的集团一体化管理系统，为集团带来整体效率的提升。

长春建工以规范化体系为基础、以工程项目管理为核心、以一体化信息系统为手段打造覆盖长春建工集团本部及各下属公司的集团化管控体系，控制风险，提高效率，支撑长春建工集团发展战略目标的稳步实现。

具体目标可以分解为，首先，梳理核心管理体系，形成统一管理语言。包括：财务核算体系、成本管理体系、人力资源体系、客商管理体系、采购控制体系、项目报告体系等等。第二，完善集团数字神经的中枢——信息中心机房的建设，高标准规划，为信息化管理系统提供坚实基础。第三，建立纵向覆盖“集团-管理公司-分公司-项目部”，横向连接各部门的一体化协同工作平台，加快管理层级间以及不同部门间的协同效率，变单纯局部效率的提升为集团整体效率的提升。第四，建立敏捷的工程项目监控平台，实现对现场进展与问题快速反馈和关键风险自动预警。第五，构建集中的会计核算平台，贯彻和执行统一的会计核算制度，规范基础数据，并实现财务系统和业务系统集成应用。第六，建立集中的人力资源平台，集团动态、实时、集中掌握下属单位人力资源情况，以便及时做出规划指导，规避人力资源风险。

图1 长春建工集团信息化系统功能规划图

图2 UAP平台功能结构

长期整体规划按需分步建设

本着长期整体规划、按需分步建设的原则，长春建工分析企业目前现状和战略目标，将长春建工集团的整体信息系统功能体系规划为5个层级，建设的主要核心是1个平台4个子系统，如图1。

UAP平台：作为系统基础应用平台的UAP平台是一个遵循J2EE技术规范，以企业业务信息管理和企业资源管理为基础，以业务过程控制管理为核心，支持Web服务和XML，支持工作流管理和业务流程重组，支持多数据库系统的跨操作系统的企业应用运行平台。是基于模式化和提供可视化建模工具的开发平台，它是开放的、基于SOA、支持多种集成方式的系统集成平台，是统一的支持JMX的系统管理平台。UAP平台可根据具体需求定制，满足企业持续改进的管理需求。软件开发商、系统实施服务商还可以借助UAP平台进行增值开发和服务。

UAP平台作为新一代ERP系统的核心，具有如下特性：满足企业级大规模管理应用的复杂性和全面性要求，支持与相关企业间（核心企业与上下游企业、不同的上下游企业间）及同一企业内部不同的部门和组织间，通过网络化实现协同商务、协同计划和协同采购的要求。满足管理模式、组织模式、业务流程、生产模式和功能需求不断完善和发展的要求；满足不同层次管理中的规范性和灵活性的要求；满足对系统易用性（适应我国的文化传统、管理风格、使用习惯、人员素质等）的要求；满足快速构建或重构企业各类业务模型并快速实施的要求；满足与其他应用系统（如CAD、CAPP、PDM、DCS、OA等）的集成要求；满足软硬件技术的兼容和跨平台迁移（适应多种操作系统、多种数据库系统）的要求；满足系统不同的安全等级和不同的环境部署方式的应用要求。如图2。

财务管理系统：根据长春建工多法人主体、多层次并存的组织特点，建立多组织、集团化管控的财务管理系统，除提供凭证处理、账薄查询打印、期末结账、总账过账等财务管理基本功能外，还实现了对全集团下属单位会计核算体系的统一。集团对下属单位账务的实时查询和统计，多种账表跨年度查询，集团企业成员之间在线内部协同，业务单据自动生成财务凭证。实时掌控全集团的现金流量情况和全集团的资产增减变动情况。如图3。

人力资源管理系统：基于先进IT技术提供人力资源管理的全员参与平台，使公司的人力资源管理工作从高层管理者的战略设定、方向指导，到人力资源管理部门的规划完善，再到中层经理的参与实施，最终到基层的员工自主管理，形成一个统一立体的管理体系。

应用功能：eHR应用功能包括三个层次，第一层次为人力资源基础信息部分，包括组织机构管理和员工信息管理功能；第二层次为人力资源业务及管理层次，包括绩效管理、薪酬管理、保险福利、报表工具等功能以及扩展应用模块；第三层次为人力资源战略管理层次，包括人力资源规划和职业发展规划功能。如图4。

图3 集团财务管理总体框架图

图4 人力资源功能架构

综合项目管理系统：以《建设工程项目管理规范》和《项目管理九大知识体系》为理论基础、以项目全过程为主线、以成本控制为目标进行设计。功能上涵盖投标管理、招标管理、进度管理、收入管理、成本管理、合同管理、物资管理、设备管理、分包管理、付款管理、技术管理、质量管理、安全管理、劳务管理、风险管理、竣工管理等项目全周期各业务环节的管理。

通过综合项目管理的应用，彻底改观了以前成本管理没有形成统一做法，成本归集核算之后，成本信息准确度不高等现象，实现了目前的成本按照核算对象进行分解管理，实现了健康的PDCA循环环路，可以进行成本多维度对比分析，按期间成本自动归集，准确度大大提升。

系统兼顾集团、企业、项目各层级的项目管理需求，支持各层级间的管理互动，是真正的集团级项目管理系统。如图5。

办公与档案管理系统：建立覆盖集团的协同办公管理系统，集团和下属公司在同一个系统中进行工作协同，公文流转。实现集数据库管理、图像处理、网络存储、流程管理于一体的档案管理，完成了对各种业务档案资料、办公文档、图片资料、音像制品等档案资料的分类建档和借阅的管理。如图6。

明确组织职责全程掌控

长春建工集团有限公司成立以董事长为组长的领导小组，负责公司信息化集成系统规划方案的审定、投入资源的确定、全公司信息化工作的推进等。为保障全公司信息化工作顺利开展，公司成立了信息中心纳入公司总部机构编制，设立了信息主管、系统管理及网络管理三个岗位，随着系统的建设将增设四至五个岗位的编制。同时，各二级单位设立一个以上专职的信息化管理岗位。为加快信息化工作，公司设立了管理信息化集成系统项目部，下设协调与IT技术、财务、人力资源、协同办公和综合项目管理等五个工作组，分别配合软件公司完成管理咨询、管理流程设计、管理目标设计、管理数据库建立及数据模型分析，做好技术储备，保证资源投入和系统硬件配套。不断完善公司信息化建设的管理制度。

长春建工以住房和城乡建设部特级资质信息化评价体系为基础，结合集团实际制定信息化考核标准及制度，确定从开始实施到验收结束为考核周期，下属各单位为考核对象，集团信息化领导小组为考核领导小组，集团人力资源部及技术中心为执行单位。信息化考核结果将列入各领导考核指标。

同时，集团聘请吉林大学信息学院作为顾问单位，国家建筑行业信息化领域的多位专家作为集成系统的专家顾问，和集团公司信息化专业人员共同组成信息化建设专家组，对集团信息化规划方案、实施方案进行评审，并对过程实施进行指导及监督。如图7。

有效的项目控制是项目成功的基本保证。在长春建工集团综合管理信息系统项目的实施过程中，项目的控制贯穿于项目的全过程。项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制，同时遵循一定的项目控制原则。经验资料表明：有效控制的项目可以为长春建工集团降低成本，提升管理水平，实现项目的整体规划目标。

信息化管理的效益分析

信息化管理系统以成本控制为核心开展工作，将会使企业的管理成本和制造成本都得到有效控制，进而提高企业的经济效益，最终实现增强企业整体核心竞争力的目的。信息化管理系统对促进长春建工集团经济效益的提高很有帮助，它主要表现在如下几方面。

一是促进长春建工集团管理水平上一新台阶，提高工作人员的工作质量和工作效益，理顺管理程序，明确管理职责。二是加强了项目的施工管理。综合项目管理系统严格执行工程项目管理规范，针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理的管理思路，形成计划—实施—检查—处理的闭路循环。三是强化了项目生产过程中和日常管理中的成本控制。

信息技术和信息产业对于社会各方面都产生了巨大的影响，同时也为社会的经济发展产生了巨大的推动作用。长春建工集团的信息化建设不仅为整个集团公司带来了巨大的经济效益，也为企业带来了巨大的社会效益。具体地说，主要体现在以下几个方面。

时间效益：由于计算机的运行速度快、精度高，工作程序规范、标准，又有数据库系统的强有力支持，使得信息的查询方便灵活，从而大大的提高了管理工作效率，节省了工作时间。

竞争效益：目前企业之间的竞争日趋激烈，优胜劣汰的严峻形势对于各企业的管理人员提出了更高要求，而企业的竞争就是管理水平和管理效益上的竞争，是技术水平和对于信息处理的运用水平上的竞争。通过信息化管理系统的建设，规范了企业的组织机构和内部业务流程，有效地控制了项目成本和管理成本，真正实现了统计分析进行指导计划和企业对项目的远程管控，增加了管理的透明度，提高了工程项目质量和进度的控制力度，提高了企业的决策能力和管理水平，增加了企业的竞争能力。

综合的社会效益：随着国家经济体制改革步伐的加快，企业的发展逐步由粗放型向集约型转轨，企业如何生存和更好发展成为企业的主要目标。在信息社会的今天，传统的管理模式己经无法适应当今世界的发展步伐，信息已经成为第六大能源，应用计算机科学掌握信息已经成为国内外越来越多的企业作为提高劳动生产率、增加效益、把握市场主动权的法宝。信息化建设为企业提供了一个彻底改变传统管理模式的保证，通过企业信息化建设，使各种信息得以共享和交换，改变了工作人员的思想观念、工作方式和行为习惯，使人们从繁琐和繁重的工作中解脱出来，多进行创新性劳动，从而提高工作效率，实现科学决策，进而实现了企业整体效益的提高。