基层农行业务市场拓展的策略选择

陆成之

随着利率市场化的深入推进，存贷款利率水平差异会直接导致银行的经营成本上升，利差收窄，收益下降，风险增大。而从基层农行发展状况看，业务范围与规模虽日益壮大，但在客户基础、业务结构、整合能力等方面还存在着不容忽视的问题，影响着整体竞争能力的提高。因此，基层农行必须转变思路，在激烈的市场竞争中“拼份额”、“抢客户”、“活机制”、“上品质”，将环境劣势转化为经营胜势。

（一）提高定价能力。银行的经营收入又主要来自存贷利差收益。加快推进利率市场化改革，无疑也将对银行业既有的盈利模式、经营结构、管理水平、创新发展能力形成全方位考验。面对市场化的竞争环境，基层农行不仅要用价格优势来吸引客户，更要用服务来吸引客户、用风险管理的优势来争取客户。在降低存贷款利差收入所占总收入比重、拓展多元化收入渠道的同时，提升贷款议价、定价能力。在贷款利率的确定上综合考虑存款利率、宏观经济运行状况、行业发展以及客户自身风险，按照收益覆盖成本和风险的原则，综合考虑风险补偿、费用分摊、利率优惠、提前还款以及违约概率等因素。

（二）延伸服务领域。有选择的支持县域基础设施项目和房地产客户，推进城镇化建设；高度关注县域重大项目的进展，主动对接，积极介入，把主动权牢牢抓在手中。积极拓展农村个人生产经营贷款、个人综合消费贷款、住房按揭贷款以及代理基金、保险等综合理财业务，满足县域居民的多层次、多样化金融需求；按照放大功能的要求，强力营销“新农合”、“新农保”等代理项目，通过项目互动扩大市民卡、健康卡代理服务和理财功能。加大“离行式”自助机具投入和布放力度，构建电子银行服务“三农”平台，畅通流动服务渠道，延伸农行服务触角。

（三）优化业务结构。在持续加强优质资产项目的营销储备的同时，瞄准当地优质客户开展攻击性营销。严格利率定价管理，开展资产业务与其他产品的交叉营销和联动营销，促进中间业务等高附加值的收入增长。以基金、代客理财、投资银行、电子银行等“四大业务”为战略新支点，迅速打造中间业务产品竞争新优势。扩大与基金、券商合作范围，开创新老并举、多元增效的中间业务强势发展新格局。密切与发改局、招商局、经信委等政府主管部门关系，及时把握招商引资动态，争取更多的新增企业开户，着力培植高价值客户群体，推进存款、贷款、中间业务一体化发展。

（四）建好营销体系。综合营销是一个系统工程，需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑。因此，基层农行必须构建上下联动、左右配合、分层负责的市场营销体系，明确营销维护层次和责任，强化以支行行长为主帅，以网点主任和客户经理为骨干，以柜面人员为支撑的“三位一体”营销体系，建立内外配合的联动营销和迅速响应机制。在“保”上做到“肥水”不流外人“田”；在“抢”上要抢先一步，先人一着；在“挖”上要敢同高手过招，勇于虎口夺食。只有应市场而变、应客户而变、应对手而变，才能抢占先机，才能在竞争中赢得市场、赢得效益。

（五）完善运行机制。根据上级行考评重点，从计划执行、市场竞争、价值创造、经营转型等多方面进行考核评价，侧重核心指标、业务经营的重点、难点。对客户经理、产品经理，实行营销计价管理，并设立突出贡献特别奖励制度。对于营销业绩特别突出的个人，在“奖票子”的同时，还要“给位子”、“戴帽子”。组建网点副行长（副主任）营销团队，明确具体业务拓展指标，实行客户部门、所在网点“双线”管理。对客户部门推行团队化管理、市场化营销、专业化服务，日常履行条线管理职责，坚持产品营销、日常管理比例考核，增强部门人员直接走向市场、直接参与营销的积极性。