浅谈我国家族企业管理模式的创新

刘韵诗 王惠慧

(吉林工商学校 吉林长春 130000)

1 家族企业与家族企业管理

1.1 家族与家族企业

不同的世界观会产生不同的传统文化。从文艺复兴可以看出西方人注重的是契约与理性,因而产生了个人主义;从孔孟春秋可以看出中国人注重的是传统与人伦,因而产生了集体主义。家族是一个特殊的集体,是由婚姻和血缘关系结成的社会集团,是社会的基本单位。家庭是用夫妻关系与亲子女关系构成的最小的社会生活共同体。家庭不断维持着人的延续并且逐渐形成家族体系。

家族企业作为世界上分布最广泛的企业组织形态,在我国甚至世界经济中都有着极其重要的地位。家族企业是指这个企业的资本或股份主要被某个家族所控制或者拥有,并且这个家族成员出任企业的主要领导职务的企业。因此,我们可以认为若是被一个家族控制了所有权而且这个家族能有效决定或影响企业管理决策的营利组织便是家族企业。

1.2 家族企业管理模式

家族企业是一种比较古老的企业组织形式,在我国,家族企业在经济中占据着绝对量的优势。据不完全统计,家族企业在我国企业中占据着大约65%的数量,雇佣着我国约60%的劳动力。在家族企业源远流长的历史中,其管理模式也随着企业的发展壮大逐渐演变出不同的特点。一般来说,从起步、发展到衰败的企业往往经历过创业期、发展期、成熟期到退出期的生命过程,而家族企业的管理模式也随之从家长式管理、家族化管理、家族式管理到职业经理人管理,演变出四种具有不同特征的管理模式。虽然我国市场经济体制还不成熟,家族企业的发展也还处于发展期,但随着我国政府不断加强市场建设、法制建设,完善职业经理人制度,职业经理人作为企业未来选择的管理模式也会越来越成熟起来。

2 家族企业管理模式的优势

2.1 成本低廉

家族企业发展初期,所有家庭成员既是企业的拥有者也是企业的投资者,家庭成员的利益相同,“一荣俱荣,一损俱损”,所有成员都能毫无保留的为企业付出,团结一致,为企业减少了管理成本也成为企业发展的最大动力。家族企业的领导者,在作出经营决策时也会更加慎重,不仅有利于企业的发展更避免了现代企业管理制度所面临的代理风险成本。同时,家族成员之间除了通过上下级关系来沟通,还有家族内部的信息流通方式,这也使得企业的信息不对称性以及成员之间的协调成本大大降低。

2.2 组织结构简单

家族企业管理模式高度集权,组织结构简单,效率高。当市场环境发生变化时,首先由“家长”一人迅速作出决策,减少了对其余股东作出解释的时间,并且,领导者均是家族里的“佼佼者”,他带领家族创业,具有敏锐的洞察力和丰富的实践经验,能够在各种恶劣的市场环境下做出迅速而准确的决策,同时,一个家族成员的价值观与信仰相对外部成员更加统一,减少了不信任因素或可能的机会主义倾向,决策信息在家族内部以口头和非口头的形式迅速传播,保证了管理决策的及时性和有效性。

2.3 市场调节功能强

家族企业往往都能做到经营灵活,面对市场变化能够做出准确快速的应对方法,市场调节功能强。首先,作为企业的领导者,他有着对市场的敏感性、丰富的阅历和高度的责任心,又因为所有权与经营权的高度集中使其一直处于瞬息万变的市场当中,掌握一手资料,能够更好地做出经营决策。同时,家族成员的价值观、传统相近,能自觉实现整个企业利益的最大化,这就使得家族企业在应对市场中反应迅速、制定决策准确、效率高,而这一灵活性也是家族企业能够长期存在的关键所在。

2.4 团队精神强

“家”文化的渗透使家族企业的团队意识极强。由于血缘关系的影响使得家族成员之间有一种天生的凝聚力,所以更加容易培育团队意识。家族成员在家族企业工作不同于在一般企业,所有者、经营者和家庭的紧密融合使家族成员把企业看做家族的延伸,视企业为自己的生命,驱动力强,可以为了家族的利益不惜牺牲个人利益,这就为家族企业发展带来了其他企业不具有的、也难以比拟强大的内聚力。

3 家族企业管理模式的劣势

3.1 管理制度不规范,新制度难以实行

家族企业在成立初期,管理层建设没有那么成熟,随着企业规模扩大,业务增多,人员复杂,管理制度的层次少、幅度宽的缺点就会逐步显现。同时,大部分家族企业重人情、亲情,一方面使企业丧失管理原则,另一方面,家族成员一旦因为利益分配、地位不平等产生冲突,极易导致企业肢解或者破产,在现代市场规则下,以“人治”代替“法制”的代价必然是企业制度规范性缺失,这直接导致了企业的效率低下。

家族企业的核心员工基本都是企业元老级员工,再加上和企业最高管理者的私人关系,所以常常会无视企业的管理制度,企业的管理者有时会碍于情面不易做出合法的处理。长此以往,旧制度不仅很难实行,新制度也更难推行。

3.2 产权不清晰,易发生纠纷

很多人认为私营企业的产权划分是最为清晰的,而实际上,在家族企业创立的初期阶段,内部产权是模糊的。当企业逐渐发展盈利,家族成员们就从“共苦”走向了“同甘”,一旦涉及到利益分配、继承权等问题,产权问题就会成为企业发展的最大障碍。家族成员之间为了利益“分赃”不匀而进行的内部斗争或为了继承权而进行的“拉帮结派”,甚至夫妻反目、兄弟成仇都置企业于危险,最终的结果很可能是企业被肢解或者破产。正是由于对产权的家族垄断性使得家族成员都不愿意让更多的投资者参与进来,使得家族企业融资难上加难,减少了企业融资渠道。

3.3 管理者高度集权,风险大

家族企业把管理权与经营权相结合,使得中央集权严重,决策权全部落于“家长”一人身上。企业不断壮大跟市场政策的完善,管理者必然会因为知识积淀和经验不足而产生决策失误;同时,由于一人身上肩负着整个家族企业的兴衰胜败,管理者必然会陷入繁忙的事务当中,不可能对每项工作都制定好战略对策,极易发生短期行为,主观决策,又没有制衡机构来提醒或者审查决策是否有利于企业发展。而且,管理者领导企业创业成功,已向所有的企业员工证明了个人能力,使员工对其产生了隐含的依赖性与崇拜心理,所以通常对于这部分管理者的决议没有人会再提出异议。当企业创始人不能再继续担任领导者的位置时,选择合适的继承人也会成为了关乎企业生存的重大问题。

3.4 人力资源水平逐步下降

“用人为亲”而非“用人唯贤”的人才选拔机制使人才流失严重,企业内部通常分为由家族成员组成的上层管理者和与家族企业成员有着亲密关系的“泛家族成员”组成的中层管理人员与招聘进入的社会人士占多数的底层员工。也就是说在人才选拔与人力资源管理中,起着决定性作用的上层管理者均是家族成员,由于信任度低,使得家族成员很难接受外来人员进入企业高层参与管理决策,排外性强,阻断了新鲜血液流入,企业活力不断流失,企业人力资源出现断层是迟早的事情。另外,在企业人力资源管理中,管理者通常会由于亲疏关系的不同,面对同样的错误与不同人做出不一样的判断,不利于内部团结,更容易造成人才流失,加剧企业用人水平下滑的趋势。

4 外国家族企业管理模式变革的先进经验

4.1 股权分散化与股权集中制

英美都是发达市场经济国家,19世纪随着机器制造业成熟,生产社会化不断扩大,冲击了许多处于传统家族管理模式下的家族企业,这些家族企业纷纷走上了股权分散化的道路以解决企业内部集权对企业发展的障碍,大部分企业选择了三种道路:一是上市筹资,拓展企业的筹资渠道;二是创立分公司与子公司,将持股方式多样化;三是建立投资公司,通过间接手段获取其他企业的控制权。

同属发达国家的日本做法则完全相反,日本的家族企业属于后起之秀,他们没有完备的市场条件,只能依靠政府的力量,实行股权集中制,让企业与银行相互稳定持股,银行既是企业的债权人又是企业的所有者,既降低了企业的融资风险,提高了企业应对市场变化的抗风险力,也保证了竞争力。

4.2 职业经理人的外部引入与内部培养

英美国家的家族企业在社会化的冲击下纷纷选择了从市场引入职业经理人来克服企业决策风险大的缺点,当企业发展到一定阶段,所有权与经营权绑定的制度已经对企业的发展产生了阻碍,这时就需要将经营权从所有权中剥离出来,从市场中引进职业经理人,并且这时的英美市场对于经理人的法治制度已经基本完善,雇佣经理人能合法保障企业的权利,又能解决企业面临的主观投资与短视行为风险。

日本的家族企业在面临管理者高度集权、决策风险大的问题时并没有完善的法律制度,所以日本家族企业普遍选择了从企业内部培养职业经理人的做法。这样能够降低引入经理人的风险与成本,又能够提升经理人的忠诚度,保障企业利益不受损失。

4.3 契约化与“家文化”

西方人崇拜的是个人主义,即使家族一起创业,在他们心里还是把个人利益与家族利益分开来考虑的,所以,英美大多家族企业在创立时就采用了非正式化的契约管理模式,“兄弟间明算账”就是这个道理,这为后来的产权、利益分割打下了坚实的基础。

日本家族企业跟我国家族企业最为贴近,他们把从中国传入的儒家思想中的“家文化”看成民族传统,所以在日本家族企业中,往往延伸了家族意识,以企为家,在企业里发展“家文化”,使得企业所有员工都有归属感,大大提高了企业团队精神,推动了员工的创新力,也突破了企业人力资源水平下滑与继承人选拔的风险。

5 构建有中国特色的家族企业管理模式

5.1 树立正确的家族企业管理观念

很多学者认为家族企业只有劣势没有优势,对于家族企业的看法都是消极被动的,但作为管理者应当认识到家族企业在市场上占据如此大的份额必然是有它独特优势的,企业要因地制宜,扬长补短,将企业的劣势逐步改进,优势发扬光大,不断完善企业制度,看到企业光明的未来,实现企业的可持续发展。

5.2 控股方式多样化,家庭成员契约化

当家族高度集权已经发展到阻碍企业进步时,通过比较国内外企业的变革可以发现,可采取企业控股方式多样化的方法。一是通过上市或者建立分公司,把企业股权分散,通过市场融资,这种方法适合市场机制完善、法制化良好的地区;二是巩固现有的集权模式,对企业一元化产业结构改组,与政府或者银行共同持股,在市场经济与法治化发展不完全的情况下,利用国家政策保护企业,拓宽企业融资渠道。

5.3 企业职业化与高度控制权相结合

当企业发展到所有权与控制权相统一的管理制度已经不可能继续存在时,就必须要把控制权从所有权中剥离出来,融合现代企业管理制度,创立契约化公司,明确产权分割,与企业管理者签订专属合同,把企业职业化,组织董事会,聘用职业经理人,以法制代替人治,创建完善的监管体制。企业聘用职业经理人有两种方法:一是在企业内部培育新型管理人才,学习先进管理经验,而企业的现有管理者则作为后备人才的指导和监督人,管理并且带领后备人才面对市场、实地训练,这种方法比较贴近我国现在还比较初级的市场经济条件;二是在职业经理人制度比较完备的环境下,法制能够保障企业从市场中引进经理人而不受损害,这时选择直接从市场中引进职业经理人则是最优选择,能够给企业减少培养的负担与风险,这种方法适用于家族企业在我国市场经济发展到成熟阶段的转型。

5.4 建立高效人才选拔机制,加强文化建设

人力资源水平下滑,人力资源不断流失,企业无法引进先进人才都是困扰我国家族企业的现实问题,放眼各国家族企业管理模式都具有一个共性,就是对企业内部的文化建设,我国家族企业也应该重视这一点,增强软实力。在成员契约化的前提下应当建立高效的人才选拔机制,做到公平公正选拔人才,避免人情理念,对于有亲属关系的管理者与下属应当采取回避制度,对于社会人才的选拔应当以实力评估。在企业内部推行法制观念来代替人治观念。同时,建立完善的激励制度,在企业内部有功就赏,有过就罚,推进人才创新。英美跟日本家族企业的文化建设都是带有本土特色的创新性文化建设,可见,我国家族企业在内部文化建设时不应该照搬照抄,而应该发挥企业内部团结的优点,改善管理缺陷,建立良性循环可持续发展的企业文化。

[1]崔广全.中国特色现代家族企业管理模式创新研究[D].苏州:苏州大学,2005.

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