市场经济背景下学校战略管理研究—— “国培”校长必须重新认知的新领域

申秀英，卜华白，涂 昊

（衡阳师范学院，湖南 衡阳 421008）

0 引 言

按照教育部颁发的《义务教育学校校长专业标准》，学校校长必须具备规划学校发展等方面的能力，然而，据我们课题组调查，许多学校校长严重缺乏学校战略管理方面的专业知识，不少学校在高速发展中暴露出缺乏战略观念、竞争意识、市场导向等先进理念［1］。随着市场竞争加剧，人们已深刻认识到了战略管理在组织发展中的重要角色。时至今日，战略管理除了在企业发展中有着广泛的应用，还在政府机构、医院、教育组织内有着同样的广泛应用。计划经济向市场经济的全面转轨，已经使得学校深感教育竞争的压力，要做竞争性教育环境的“适者”，无论什么类型的学校，都必须高度重视学校的发展战略管理与战略规划，其主要理由表现在如下四个方面：（1）学校控制资源的稀缺性和有限性。由于没有任何学校拥有无限的资源，学校的发展必须有计划地建设、整合、调整自己的资源与能力优势，并据其选择和调整学校的经营范围及规模，以便能够培育出适应社会发展需求的优秀人才，这就迫使学校必须用战略管理理论对学校的发展进行科学谋划。（2）学校所面临的环境已经发生了根本性的变化。学校面临的教育环境就像我国20世纪80年代末、90年代初企业所面临的市场环境一样，首先进入“生源贫穷”状态的一定是那些缺乏利用战略经营与管理的学校，他们都好像是“温水中的青蛙”，对危险的环境缺乏认知。（3）学校办学体制的市场性、多元性和灵活性。随着我国市场经济体制的日益成熟，我国学校办学体制也日逐社会化、多元化、产业化和国际化，各种类型和层次的学校的办学体制也表现出了更大的灵活性和多元性。在此教育转型发展的背景下，如果学校决策层没有战略办学的思想观念，缺乏学校战略管理的手段和方法，就有可能错失良好的学校发展机会。（4）学校市场化、品牌化时代发展的要求。在生源日益减少的背景下，无论是幼儿园、小学，还是中学，都在争夺生源，一些不注重教育市场（学校、老师及家长、学生等组成）变化的学校，据我们课题组的调查，目前已经开始在招生生源等方面出现了尴尬局面，实施战略管理是新建院校适应学校内外部环境变化，参与竞争，谋求学校发展的必然选择［2］，所以，在学校发展即将进入了品牌化的时代，只有那些运用战略管理的理念和方法，科学制定和实施好学校的发展战略的学校，才能在未来竞争激烈的教育环境中不断发展。

1 学校战略管理的有效实现

那么，学校如何才能有效实现战略管理，这是一个复杂系统问题。但是，有一点是肯定的，即有效的学校战略管理，必须清晰学校愿景与使命、学校战略目标，必须对学校环境、学校战略资源与能力进行分析，必须清晰学校战略选择与战略绩效评价方法等等。

清晰学校愿景与使命是因为随着世界经济一体化和中国市场经济发展的深入，市场竞争在不断加剧，人们已深刻认识到了战略管理在组织发展中的重要角色。时至今日，战略管理除了在企业发展中有广泛的应用，还在政府机构、医院、教育组织内有着同样的广泛应用。“十二五”教育规划的出台，使我国教育环境出现了前所未有的新特点，也同时使我们清晰地认识到教育的持续发展，必须高度重视教育发展战略的管理。学校战略管理作为学校管理人员所承担的一项重要职能，越来越显示出它在学校管理中的重要性。学校在制定和实施学校战略的过程中，学校愿景、学校使命、学校价值观都直接影响学校战略管理的绩效。学校战略方案为实现学校战略目标服务，而学校战略目标又必须体现学校愿景、学校使命要求。

学校在制定和实施学校战略的过程中，学校愿景、学校使命、学校价值观都直接影响学校战略管理的绩效。学校战略方案为实现学校战略目标服务，而学校战略目标又必须体现学校愿景、学校使命要求。随着经济的全球化和知识经济的迅速发展，教育资源竞争的全球化趋势越来越明显，从而也导致了学校战略管理对象、管理目标和管理方式发生了新的变化。不少学校管理者深感，一些过去在计划经济背景下被视为行之有效的管理方法已不能发挥正常作用，因为学校的许多管理理念已经随着学校环境和教育对象的变化而发生了根本性的转变。作为学校管理层，必须用一种科学的战略理念指导学校的管理行为，提升学校的管理绩效，不断推动学校的发展。

学校战略理念是学校系统的、根本的战略管理思想，学校战略规划在学校发展中处于重要的地位，加强学校战略规划研究的具有很大的必要性［3］。任何管理活动都要有一个根本的原则或者说核心思想，一切管理活动都要围绕这一根本的原则进行，这个根本原则就是学校战略理念。学校战略理念是学校追求不断发展的思想根据和前提，是全体学生以及广大教职员工正确教育教学行为的认同与确认，并在此基础上形成学校发展的发展方向、信念和目标。事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的学校战略理念，可以在学校中发挥极大的效能。

我们知道，“适者生存、不适者淘汰”是生物学家达尔文在分析物种起源时提出的一个著名论断，其实，不仅物种进化是这样，学校和企业这些盈利组织和非盈利组织的发展也是这样的，这一点早被管理实践所证实。学校战略管理总是在一定的环境中进行，并深受外界环境的制约。因此，学校在进行战略管理活动时必须考察和分析学校所处的环境，明确学校环境中所蕴含的机会与威胁，以利用机会而规避威胁，去主动适应环境，创造环境，甚至改造环境，以确保学校能更好地生存和发展。学校环境是学校生存发展的土壤，它既为学校的教育教学活动提供必要的条件，同时也对其发展起着一定制约的作用，因为学校教育教学所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取，任何学校，它们都只能根据学校外部环境能够提供的教育资源种类、数量来决定其教育教学活动的具体内容和方向。与此同时，学校利用教育教学资源培养出的学生，也要在学校外部人才市场上谋职。那么在培养之前和培养过程中，学校就必须考虑到这些学生能否能被用人单位所接受，是否受人才市场所欢迎。而学校内部环境则是学校发展的依据，其结构和性质直接决定着学校发展的能力和方向。

然而，管理学理论和管理学实践都已证实，分析环境、发现机会与威胁还不足以为组织带来竞争优势，那只是组织制定发展战略的前提与基础，学校作为一种特殊的社会组织，当然也不例外。但是，有一点我们必须明确，社会环境中的某些因素的变化，对不同类型的学校，甚至同一学校的不同发展时期，其影响的方式和程度并不一样。也就是说，某一教育环境因素，如社会的日益城镇化，对某些学校来说是发展的绝好机会，但对其他学校来说则可能是致命的威胁，因此，学校战略管理者要不断地分析学校内部环境，以找出学校内部战略因素：那些关键的优势与劣势，它们极有可能决定了学校能否抓住机会，规避威胁。外因是事物变化原因，内因才是事物变化的依据，所以，我们更应该站在一定的高度，从战略管理的角度出发，识别和开发学校内部资源，分析学校现有能力，只有这样，才能建立学校竞争优势，促进学校又好又快发展。

在分析学校现有能力时，必须基于一种学校动态能力的分析框架。学校动态能力分析是以学校惯例、教育教学技能和教育教学互补资产为基础的学校能力，内嵌着大量独特的教育教学理论知识、学校管理知识与实践技能等，所以学校能力是难以模仿与复制。具体来说，学校核心能力也可从以下七个方面进行衡量：第一，判断、设计与选择学校发展道路的能力。学校是否发展了，可以从以下六个要素进行分析：学生数量的扩张，办学条件的改善，学校对外部环境适度力的增强，学校组织结构的优化，老师队伍建设得到加强，教学质量和办学效益的提高；第二，学校品牌策划与提升的能力；第三，实施教学创新和管理创新的能力；第四，学校发展规划的能力；第五，提高学校育人质量的能力；第六，校长等管理人员的领导能力。第七，学校对学生家庭、社区的影响力。

分析学校发展所面临的机遇与威胁，优势和劣势之后，学校便可制定科学的学校总体战略和基本竞争战略。学校总体战略是由学校最高管理层来完成，主要是确定学校的整个教育教学范围和学校资源在不同教育教学单位之间的分配模式与方案。教育教学单位战略集中在某一给定的教育教学业务内（包括各种单列的培训项目）确定如何竞争的问题。它的影响范围要较学校战略窄，而且适用于单一教育教学单位。而职能战略涉及各职能部门的活动，其活动范围较教育教学战略更窄，我们的主要内容主要适合处于竞争场中较为激烈的民办学校。

基本竞争战略是美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔·波特研究企业竞争理论时所提出的企业竞争战略形式。与企业竞争战略形式相比照，学校基本竞争战略也可以分为三种类型：办学成本领先战略、办学模式差异化战略和办学资源集中化战略。学校必须从这三种战略中选择一种作为其主导战略。要么把办学成本控制到比竞争者更低的程度；要么在学校服务中形成与众不同的特色，让学生感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么学校致力服务于某一特定的专业种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的学校教育教学资源和教育教学技能，但是由于有的学校战略理念缺失，学校组织安排缺失等等，导致战略“夹在中间”，学校因此而遭受损失。

办学成本领先战略是三大基本战略之一，是指学校在教育产业链上通过一系列活动，以较低的办学成本提供学生可以接受的服务，从而获得竞争优势，所以它又被称之为低办学成本战略。办学模式差异化战略就是指学校能够提供具有独特性的教育教学模式。但是，相对于企业而言，由于同层次学校的教育具有同质性，因此，这种“标新立异”就只能表现为办学特色，以便彰显学校办学的个性。以新建的一些民办高等学校为例，一些民办高等学校作为高等院校中的“类存在物”，由于这些学校自身的局限性，决定了它们在整个高等教育系统中的劣势竞争地位，那么，这些学校要不断健康发展，就必须注重学校特色，如办学思路、管理制度、优良的教风与学风、学科建设等等。同时，区域悠久的历史文化以及当地政府重视教育等方面有利条件有利于形成特色，如相互招生合作、相互办学合作、建立双方人才流动机制等［4］。在高校扩招的时候，许多高校都贪大求全，从而导致了“千校一面”的现象，最终导致了高校资源的浪费和人才培养的恶性竞争，致使学校的办学成本和社会的就业成本都增加了。

然而，制订一个好的、适宜的战略是一回事，这个战略能不能有效实施又是另一回事。在实际工作中，往往实施、执行一个既定战略要比制订这个战略费时更长，难度更大。一个正确的战略得以贯彻执行，除了战略本身的可行性与适宜性之外，还需要计划、组织、领导和控制等管理活动来配合学校战略的实施。一个学校的总体战略要贯彻实施，就必须把这一总体战略分解为职能战略和计划，以便更好地执行。把战略性计划转化为战术性计划，就是要把战略目标在时间和空间两个维度展开，规定学校各个较短的时期阶段，应该从事何种活动。实践中落实学校战略最为行之有效的方法有滚动式计划、目标管理、网络计划技术等方法。同时，为了能对变化做出快速的反应，还要制定权变计划。

由于许多定性定量的因素都会影响学校战略控制的趋势。战略的推动和转换是连续脉冲的动态过程，为此，必须对学校战略进行控制。学校战略控制必须具有适宜性、可行性、可接受性，整体利益和局部利益，长期利益和短期利益的不一致性、多样性等特征。学校战略控制是衡量和纠正学校广大师生员工所做的各种教育教学活动，以保证教育教学的实际进程与教育教学目标的动态相适应的管理活动。

2 学校战略管理的绩效评价

学校战略管理绩效评价针对学校经营业绩作出全面、系统、科学的评价，旨在揭示学校当前经营状况与发展前景，指明学校未来努力的方向，提高学校在市场竞争中的生存和发展动力，是学校战略管理的一个重要组成部分，同样属于学校战略管理行为。进行公司战略绩效评价的过程，主要涉及的是如何帮助学校战略管理者对学校战略管理过程中的各项活动以及相关的人和事进行监督、检查、指导、调节与校正，以确保学校战略管理过程能够按照预定计划尽善尽美地进行，从而实现整个学校组织的预期战略目标。通过绩效评价实现的学校战略管理目标包括：第一，通过学校战略绩效评价能讨论学校竞争策略的优劣或者形成学校竞争策略；第二，通过学校战略绩效评价进行人才选拔，从而促进学校人才队伍建设；第三，通过绩效评价对学校财务状况进行有效监控，降低学校的办学成本；第四，借助绩效评价培育和强化学校职员和干部的职业准则、岗位道德和学校文化氛围。

就“国培”校长而言，学校战略管理是校长们必须重新认知的新领域，因为计划经济已经向市场经济的全面转轨，义务教育的全面改革已经使得学校校长深感教育竞争的压力，要做竞争性教育环境的“适者”，学校必须高度重视学校的战略管理，认真学习和践行教育部颁发的《义务教育学校校长专业标准》，不断提升校长们的管理能力。

［1］刘文俭，张传翔.高等学校发展战略研究［J］.未来与发展，2012（8）：56－60.

［2］亢雄.新建本科院校战略管理的实施：基于迈克尔·波特竞争战略的思考［J］.黑龙江高教研究，2008（12）：34－38.

［3］刘勇兵，马培培.新建地方综合性大学的战略规划研究［J］.黑龙江高教研究，2008（5）：70－73.

［4］陈锡坚.区域性高等教育合作发展探索：以肇庆和澳门为例［J］.高教发展与评估，2014（8）：10－14.