重庆烟草物流员工队伍建设刍议

逯百舸

(重庆市烟草公司物流分公司，重庆 404000)

一、简述

从企业内部公共关系来讲，广大员工队伍就是我们面对的群众。如何遵循群众路线原则要求处理好与广大员工间的关系，这不论是对企业的健康发展，还是认真贯彻落实群众路线教育实践活动总体精神都具有十分重要的意义。其关键就在于理论联系实际，求真务实抓好员工队伍建设。

二、队伍建设遵循原则

(一)正确分析业务特征，实事求是面对矛盾问题

物流业务工作有其本身的特殊性，相对行业其他业务序列的确存在不同的特征和矛盾。一是物流业务工作比较具体，具有严格的流程性和时间性的特点，简而言之就是要在具体的时间内，按照严谨的既定流程，安全的、高效能地完成具体的卷烟仓储、配货和送货工作;二是物流业务处于烟草行业内部供应链的末端，具有缓解或消化各级环节与客户、市场间的遗留问题和矛盾的特点;三是具有在商业化的管理机制下，进行工业化的生产营运所带来的一系列内部管理矛盾的特点。如何在具有这些特点、矛盾和问题的情况下，抓好物流员工队伍建设的工作，关键就在于实事求是地面对存在的矛盾和问题，找到行之有效的建设方法。

(二)充分掌握队伍特点，理论联系实际判别所处阶段

企业管理是一门社会科学，仁者见仁，智者见智，有很多管理大家都著书立学讲述自己的理论和观点，但在有一点上，都具有高度的认识统一性，那就是员工队伍建设的四阶段说:第一，人际权力管理阶段。员工基础素质普遍不高，文化意识不统一，经常在工作协作上出现混乱和冲突，在更多的时候，主要依靠管理者的个人品德和人格魅力对队伍加以影响。因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，迫使员工服从企业管理。第二，人际沟通阶段。此阶段是员工良好意识的培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。在此阶段的管理重点是着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。第三，合作管理阶段。是培育企业文化的重要阶段，企业的管理阶层应注重研究分析自己企业的特点，致力于文化上的创新，逐步形成属于自己的文化，这一个阶段将是一个漫长的发展过程。第四，奉献管理阶段。是全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能面对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。

万州卷烟配送中心员工队伍的主要特征有:其一，队伍的年龄差距大，人生历练和社会观、人生观具有难统一性的特征，共同语言较少，在相互沟通上带来一定困难;其二，队伍的文化素质差距大，对行业政策、制度及生产性作业文件的认识理解上具有较大层次差异的特征，从而带来分工协作上的难度增加;其三，用工种类齐全，具有同工不同酬的特征，增加了管理策略实施的强度和难度。

因此，对应到企业管理4个层次和队伍管理4个阶段学说，从配送部员工队伍的整体上看，均处于二、三层次(阶段)的过渡时期。

(三)善待“员工无过错”，求真务实抓好员工队伍管理

何为“员工无过错”?作为一名部门主要负责人，最为紧要的就是思路清晰，讲求对客观事实的准确掌握，讲求以求真务实的思想实施管理。如果对员工布置一项工作不明目标、不明标准、不明实际、不明公正，最后的工作结果有差错，那就是管理者本身的问题，“员工无过错”。所以，在具体管理实施中要多自问:第一，我们真的了解和理解每个员工吗?第二，我们在员工从事岗位和工作安排上真的做到了人尽所用了吗?第三，我们在做出管理策略时真的就符合员工队伍的实际了吗?第四，我们在进行工作布置时真的给员工讲清了、明确了目标了吗?第五，我们在实施处理措施时真的了解清楚客观事实了吗?第六，我们在日常管理上真的做到公平公正了吗?一定要用部门员工队伍最容易理解、最容易接受、最容易执行和最容易统一思想认识的一系列工作措施和办法，不断加强员工队伍建设，全力推动部门持续协调健康发展。

(四)正确看待队伍实际，合理应用方法促进队伍素质提升

如前所述，配送部员工队伍的文化水平差异大的特征，也带来了员工在学习理解的不同一性。因此，我们在员工队伍的学习培养、素质提升上，针对不同的员工应采取不同措施和方法。

一是实行学习管理制度化。通过制度要求，明确学习内容和目标，并纳入到部门的日常督查和月度考核的内容中，硬性督促员工学习。此部分主要是针对质量管理体系文件、部门的基础性管理文件和具体生产作业流程文件的内容学习而定。二是学习提升阶梯化。也就是针对不同的员工提出不同的学习要求。对于大多数文化水平较低的员工而言，其主要的学习要求就是掌握行业各类基础管理性、作业性和考核性方面文件的内容;对于文化水平较高的和从事管理层次的员工就会提出更高的学历提升、专业技能资格、复合性知识学习掌握的要求。三是结合部门各个生产作业阶段的不同，不断开展岗位轮训工作。一种是对不同作业环节的员工进行大范围轮训;另一种是重要岗位人员的小范围轮训。主要是针对环节主管、中控操作乃至副主任等的业务轮训等方面。在提高重要岗位人员的业务综合素质能力的同时，也要为局(司)进行的人员调动做好准备，做好重要岗位人员的储备工作。四是开展同环节员工间的互相交流学习。员工间的互相交流学习是提升员工队伍素质最实际，也是最直接的方法。其好处在于同环节员工间的业务内容一致，在实际工作中遇到的问题也基本相近，在相互学习交流时就很容易理解和掌握，也会很快地运用到实际的生产作业当中。

(五)科学理解上下关系，学会“跳出圈子看问题”

从管理学上讲，管理者和一线执行员工只是因企业流程战略需要进行的不同岗位分工而已，同样都要具备相应的业务知识和能力。对于管理者而言，就是要在充分了解自己的员工队伍的基础上，运用合理的手段和方法，带领队伍完成企业既定的战略决策和方针目标。要达到这一要求，其关键就在于队伍上下的良性互动，对于达成工作目标形成的认识一致性。孙子说，“上下同欲者胜”(孙子《谋攻篇》)，其核心意义也正在于此。

因此，作为一名队伍的上层管理者，首先自己要做到对企业发展战略、方针目标的了解和掌握，并能够用队伍最容易接受的手段进行宣贯、传达和布置，一定不要当“政策的贪污犯”。其次，对工作实施的过程掌握也相当重要，尽量做到在实施的过程中发现问题和消化问题，合理进行新的调整部署。如果一项工作因为过程中的问题没有及时调整解决而使工作的完成时间和结果受到影响，这将是对整支队伍的打击，长此以往，就会导致上下脱节，管理威信丧失的严重后果。再次，也是最为关键的就是要学会“跳出圈子看问题”。诚然，一般情况下，管理者本身在业务技能、综合知识和职业素养等方面都要强于队伍内具体工作的执行者。但人无完人，术有专攻，特别是人的思维有惰性，有惯性，习惯于在一个点上看问题，习惯于直线思维，习惯于顺向思维。往往在一段时间后，对一项工作的看法就形成了一根筋，慢慢地就缺乏了队伍间的交流，队伍的整体思维就产生了差距，对一线情况的掌握就主观大于客观了。所以，此时管理者就应该学会“跳出圈子看问题”。其一，就是管理者在进行工作目标确立的时候，在保证目标的原则性要求不变的前提下，对工作完成的具体措施、方法和时间等指标交由执行者进行讨论提出后，再适当地进行调整和优化。如此，将会让队伍感受到自身存在的价值，在逐步建立起对各项工作良好完成的自信心的同时，队伍的整体素质也在实现不断提升。其二，就是在工作开展的过程中，要适时组织队伍讨论。此时的讨论，管理者只是作为讨论主题的发布者和讨论平台的搭建者，本身并不参与进去。是要让队伍在没有管理者参与的情况下对工作开展的情况进行“头脑风暴”式的讨论交流，然后由专人对所提出的问题和解决的建议进行归纳梳理，并交予队伍核实后再交到管理者手中。如此，才能真实地掌握队伍对工作开展的所思所想，也才能有效地做出调整决策，也真正地让员工队伍参与到企业的经营管理中，逐渐培养起员工的主人翁意识。