现行财务制度下的预算和绩效考核管理*

陈翠华 陈梁华 王泽群 刘宇平

（广州医科大学附属第一医院 广东 广州）

新的会计财务制度对医疗组织的工作重点做了调整。这次调整主要体现在预算与绩效管理方面。其核心内容指引医院要将预算执行结果与成本控制目标实现情况和业务工作效率一并作为考核的内容，其目的就是要与收入挂钩，实现综合考核的前提条件就是需要根据医院自身的特点结合实际情况，建立相应的规章制度与指标数据采集平台，从而保证激励机制与责任机制的实施。

一、实行预算绩效管理的背景与环境

预算绩效管理由预算、资金、支出目标、完成效果三大内容构成。这三大内容又与下一年度的关系紧密相连，形成一个不断改善进步的可评价体系。对促进资源优化配置起重要作用。

（1）目前各大医疗组织单位对预算的制定与执行的关心程度并没有上升到一个重要层次。科学的预算则可以更好地指引实际活动的开展，然而部分医疗组织单位或个人却视预算为鸡肋，认为其会影响实际活动的开展，经常开展突发的开支活动，造成与预算目标有冲突。

（2）前期绩效考核由于没有重视业务数据的收集，部分统计数据指标缺乏长期、全面、客观的参考意义。我们在此基础上做了全面的调研与现状整理分析，得出基础数据即科室人员结构及编码统一化很重要，很多数据由于缺乏一致的编码与名称，造成各大系统各自为政，结果数据无法对接整合。如何将所有字典数据整合统筹管理是关键。

（3）激励机制尚未完全与绩效成绩挂钩。部分利益既得者不认同并干预新的激励机制，在试行绩效挂钩方案时放大统计数据存在的误差，从而使绩效与收入无法挂钩。而关键的一点就是如何处理好系统统计数据的误差，如何尽量优化精简统计指标的种类，设置好统计数据的准确入口是前提条件，使误差减到最少。

二、问题的解决措施与建议方案

（1）成立全面预算管理小组。对医院每年的预算实行指导、审核、平衡及最终确定预算方案，并在执行过程中定期监控与开展考核评价。通过预算管理小组来强化各科室每年制定预算的意识，并督促其根据上年年度完成情况，在每年年低前均需制定新年度计划，并交由预算管理小组审核。

（2）对预算执行的过程实行有限的动态管理，若有突发事件则需科室重新申请审批，从而确保预算的实施可以保持一定的弹性。

（3）完善考核指标体系与建立收入绩效考核制度，建立成本核算信息系统，整合各大信息系统数据，每月生成全院的科室收入与固定资产、一般材料的消耗情况，最后细分到医生专业组，将住院成本落实到各专业组，而门诊则可以具体到医生。医疗组织在全院范围内开展全成本核算，采用三级分摊间接成本，而建立成本核算系统是开展该项工作的前提与数据支持基础。

（4）加强内部的审计监督。对不同金额及种类的费用支出实行分级管理，如现金支出超1000 元的需主管院长批准、5 万元以上的采购需要召开论证会通过内部论证，通过审计后再到招标流程等。同时对支出方式为现金的额度加以严格控制，以防范针对某些预算的非法的支出。

三、结论

为适应新的财政制度及面对未来不断发展的形势，实行全面预算管理，建立健全预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度,对医疗组织单位进行全面的绩效和预算管理改革是必要和迫切的。我们必须抛弃旧的管理观念，务求在医院管理思维上有所创新，努力提升整体运营能力，更好地将医疗资源投入到社会的目的。

1.单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究.医学与社会，2012，25(l).

2.马莉珠.公立医院实施全面预算管理的探析.中国卫生经济，2012，31(7).

3.蓝瑞青，马森宝.在医院进行内部服务定价方案的尝试.中华医院管理杂志，2005，21(2).