试论价值链分析在企业战略成本管理中的应用

○丁小莉

（广州市电信局 广东 广州 510000）

一、战略成本管理的基本概念和内容

战略成本管理是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是对企业的生产、销售各环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是打造企业的持久竞争战略。

在对战略成本管理内容的划分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中将战略成本管理分为三部分：一是战略定位，即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步；二是价值链分析，即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析；三是成本动因分析，即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

二、价值链分析的产生及其含义

价值链理论产生于上世纪80年代。价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和。

图1

企业是一条由各项作业链接而成的作业链。价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业竞争优势的来源。

三、价值链分析在战略成本管理中的应用

1、战略成本管理的特点

战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。与传统成本管理比较，战略成本管理有以下特点：一是拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部；二是延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。

2、价值链分析包括内部价值链分析和企业间价值链分析

⑴企业内部价值链分析

内部价值链分析的目的在于通过分析以判断企业内部各项作业是否有价值，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤。

第一，识别企业价值链的主要活动。企业基本价值链上有五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。基本活动涉及产品的物质制造及其销售、流转和售后服务的各种活动；辅助活动则是为保证或支持基本活动而发生的活动，如会计、广告、材料物资采购、产品设计、技术培训。

第二，价值活动的成本动因分析。在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析。分析每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。

第三，分析价值活动之间的关联。价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要，一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。价值链之间的关联性主要存在于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、竞争对手与企业价值链等之中。从产业结构看，价值链之间的关联性最终有可能影响或导致企业间兼并重组，如中国很多大型企业所推崇的纵向并购，大多借“打通产业链”这一动机，从而对产业结构产生重大影响。

图2 产出量指标不一定是作业发生的根本原因

图3

第四，增加价值或降低成本以建立竞争优势。企业在识别价值活动、成本动因分析和关联分析基础上，推进价值活动的优化与协调，为建立持久竞争优势，采取改进行动。具体包括：一是识别竞争优势。价值链分析—识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置—确定采取成本领先还是差异化的竞争战略。例如，苹果公司致力于创新设计而倾向差异化战略，而富士康则致力于规模生产走成本领先战略。二是识别增加价值的机会。差异化竞争的关键是能够识别出企业哪些价值活动能够增加顾客价值，而哪些不能。在企业间竞争中，增加顾客价值的机会存在于产品功能、质量、销售渠道、服务与维护、品牌形象、价格等诸多方面。例如，智能手机——软件（自己开发，或第三方开发），苹果公司建设了Appstore在线软件销售渠道，让软件开发者可以经苹果审核后的软件在Appstore上发布，无须交纳任何维护费用，而销售收入由苹果与开发者分享。这既为iphone和ipad用户提供了前所未有的海量应用程序，同时也大大丰富了用户体验，增加了顾客价值。三是识别降低成本的机会。对价值活动和成本动因的分析，有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。例如，苹果公司将生产作业过程外包给富士康公司，利用其低成本制造优势以降低其产品成本，并得以把资源集中到最具优势的设计、营销和服务等价值链环节之上。

图4

⑵企业间价值链分析

在战略成本管理中，企业不应局限于自身的价值链分析，而是应把企业置身于整个产业价值链中。产业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的整个过程。为寻求竞争优势，企业必须从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围。企业应加强与上游价值链供应商的联系，同时还应加强同下游价值链的联系即纵向价值链分析。以长期合同、战略联盟、参股、合营甚至控股等形式所形成的企业间“纽带”关系，将对产业组织结构、企业重组等产生重大影响。从产业发展角度，“纵向一体化”将有助于节约企业之间的交易成本，提高产业的产出效率。

对主要竞争对手的价值链进行分析。行业中往往存在着生产同一产品的竞争者，他们或者与企业处于同一价值链环节，或者跨越价值链的几个环节。对其进行价值链分析，就是在识别竞争者价值链和价值作业的基础上，通过对其价值链调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，从而与之进行比较，确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势，结合分析结果确定扬长避短的策略来战胜对手。“横向一体化”的最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本，大大提升其在同行业中的竞争优势。

图5

四、结语

总之，价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统，追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理，在供产销各环节力求零缺陷；利用成本规划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。

[1]邢鑫、王建华：试论价值链分析在企业战略成本管理中的应用[J].中国经贸导刊，2005（13）.