新常态下80、90后员工激励机制的构建

刘轶蓉

在经济“新常态”下，企业面临转型发展，80、90后员工作为企业的中坚力量，应担负起企业委以的重任，发挥个性特长，善谋善为、创新思维，与企业共同应对。而企业也更需要通过各种有效手段深度挖掘80、90后员工的潜质，分析新常态下激励需求的特征，构建一套合理有效的激励机制改变管理旧思维，改变传统的人才培养机制，改变被动创新和消极情绪，以此加快80、90后青年员工的人才培养步伐，使企业稳步发展。

在“新常态”管理模式下，为了提高员工的工作满意度与忠诚度，更好地激发80、90后员工的个性特征优势，弥补他们的不足，企业必须通过一定手段达到个人目标与企业目标的共同实现。基于以上分析本文以激励理论为基础，以激励原则为指导，探讨构建“四维一体”的激励体系。

（一）动力激励维度

1. 完善绩效评价机制

美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论，认为人的迫切需要是激励的出发点，某一种需要得到相对满足之后，这种需要就失去了对行为的动力作用，这时另一种需要就会产生，于是继续采取新的行为来满足新的需要。根据该理论，企业需要分析不同阶段员工的基本需要，建立一套完整的全员考核机制，通过评价结果来为员工确定相应的员工培训和职业生涯发展规划。在评价中，应带入专业技能、综合素质的考量。这样，评价结果就可以客观反映员工的现状，并需要制定相应的措施，纠正员工存在的问题。合理的绩效评价机制能让员工清楚认识到自己的不足之处，通过企业提供的培训和员工自身的学习，能够有针对性的进行自我能力完善。由此看来，绩效评价机制可以将企业对员工的充分了解和员工对自己的正确评价有效的结合起来。

2.启动危机激励机制

80、90后员工已在各种媒介渠道中，真切感受到企业发展方向已发生了转变。在这种情况下，应把握好时机正确启动危机激励机制。公司应结合现今经济形势和发展规划，制定一套严密的危机激励机制，有计划有步骤地把企业的危机意识灌输到企业的80、90后员工思想中，并为他们所认可。可以通过青年员工座谈会、与领导共进午餐等形式，让公司高层与80、90后员工亲密接触、深度沟通，将企业的现状信息与员工进行分享，包括企业外部环境的信息和企业现阶段运行状况；尤其转为新常态后，可以让青年员工第一时间了解企业各方面压力，明白企业现状的困难，甚至了解到企业危机的存在。在一定程度上，80、90后员工会慢慢转变他们原先事不关己的态度，而是逐渐认识到自己的命运和企业的前途是在一起的，可以更大地激发员工战胜困难的潜能，做出积极的反应。

3.建立目标激励机制

麦克利兰成就需要理论提出，人在满足基本的生存需求前提下，还有三种需求是人的主要需求，即成就需要、权利需要和亲和需要。引入到企业中，即企业要赋予员工一定的使命，能给他们提供一个发挥自己全部智慧和才能的舞台，以实现自我价值，这是员工精神方面的一种高层次的追求，应该得到爱护和尊重。因此，建立目标激励机制，80、90后员工会将其个人职业生涯目标与企业的目标相结合，激发员工工作的创造性，达到满足员工实现自我价值的愿望。

（二）能力激励维度

1.教育培训机制

首先，企业要重视80、90后员工的培训。企业应采用正确的观念，不要期待培训可以使青年员工的职业技能与业绩突飞猛进，也不要期待他们因为培训而对企业忠心耿耿。企业应正确认识到员工们在培训中可以学习到的一些新的管理方式、思维方式、工作技术，也许不能马上就用在工作岗位上，但这些知识会在员工的头脑中留下较深的印象，当条件成熟时，他们就会结合自己的能力，运用这些知识在工作中取得令人瞩目的成绩来。企业千万不要把培训流于形式，千万不要因为生产任务重等原因，而减少了对80、90后员工的继续教育与培训。

其次，制定一系列行之有效的培训计划，要有针对性。培训计划容易制定，但要做到行之有效、有针对性，的确很难。在笔者看来这关键在于制定计划前的深入调研和整合。企业应该对80、90后员工的培训需求做定期调查，以求充分了解。针对企业发展的要求和80、90后员工知识能力的缺陷及特长制定个性化的培训方案，提升他们的专业技能。例如，企业可以鼓励青年员工参加相关的学术研讨会，并为有意愿提升自己技术、有上进心的青年员工建立培训激励机制，比如提供给他们适合的研修机会。还可以开设系列管理辅导课程，针对一些表现好的生产一线青年员工，弥补他们管理能力不足的缺陷，为储备后备管理人员做准备；对于管理技术岗位的青年员工，可以开设管理课堂，通过利用案例分析法、工作模拟法、角色扮演法等培训的方式来提高这些人员的管理能力。总之，培训可以作为企业培养后备人才的一种有效途径，也是激励体系实施过程中不可或缺的一个重要部分。

2.面谈机制

面谈非常重要，不管是工作过程的面谈，还是绩效考评后的面谈；不管是工作调动的面谈，还是入职离职面谈。

面谈的过程可以分为三个阶段：面谈准备阶段、面谈实施阶段和面谈反馈阶段。三个阶段是相辅相成、互为作用的。现将绩效考评后的面谈作为案例进行分析。

首先，在面谈准备阶段中，企业的管理人员应该根据考评结果，将被考评者进行分类，即分为考评优秀、称职、一般称职等三个类别。通过对员工进行有针对性的分类，可以提高面谈效率。准备阶段，还需建立正确的面谈目标，其目的在于通过与员工进行沟通了解，激发员工工作的积极性，提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的实现，这项工作可以结合之前提到的目标激励机制共同完成。通过全面解读绩效考评结果，能够获得有利于企业发展的信息，增加员工自我认识的程度和企业实现快速发展的有效方法。

其次，面谈的实施阶段。在面谈过程中要注意全局性和不同面谈对象所反应出来的信息，能够及时的把握住。同时也要做好面临突发事件的准备，作为企业的管理人员首先要摆正心态，找出应对之策。如若遇到面谈演变成说教的突发状况，就应及时将自己转换为倾听者，并适当延长原定的面谈时间，以避免由此带来的负面效果产生。企业也可以主动地向员工“道歉”，拉近彼此之间的距离，防止突发危机扩大化。面谈的最终目的在于改善企业和员工的绩效，面谈的过程在于探讨问题的解决方式。如果企业在于员工进行沟通后，并没有得出相应的解决问题的对策，那么从实质上来说，这次绩效面谈就是失败的。endprint

最后，面谈反馈阶段。一个完善的绩效面谈机制当然也离不开面谈后的跟踪观察阶段。在完成了绩效面谈后，绩效管理人员应对面谈对象进行跟踪观察，及时了解面谈对象的工作动态，并从中提炼出面谈效果和面谈目标达成程度的信息，为后阶段修订企业面谈机制和绩效管理机制提供参考依据。

（三）机会激励维度

1.岗位轮换机制

公司要围绕行业转型升级和内涵式发展需求，完善一套适应新常态的企业人才培养储备机制。建立轮岗机制，将是优化人员结构、满足“一专多能”的合理选择。通过建立科学的员工轮岗制，着力培养知识技能全面的复合型人才，储备和造就一支结构合理、素质全面、业务精通、适应于各级各类人员选拔晋升的人才队伍。

（1）新进员工轮岗制。建立三年内新进员工职业素质培养目标和路径，完善为期6个月至1年的轮岗机制。对于新进员工，要实行全面轮岗实习。不管该员工今后在生产一线还是在管理岗位工作，进入公司后必须在企业各生产部门进行基层轮岗，从而在1年内全面了解企业生产流程、工艺、技术等各方面内容。一方面作为新员工培训重要的模块，提供给员工感性和理性的认识，为今后深入开展工作夯实基础。另一方面，在轮岗过程中，企业结合推行“双师制”，适时辅导并跟踪新进员工工作动态，及时掌握一手讯息，客观了解个人的优劣性，并准确地判断员工更适合于哪个领域的工作，从而做到人尽其才、才尽可用。

（2）优秀青年管理人员轮岗制。随着企业组织结构的日益扁平化，需选拔一批有才能、有梦想的青年管理人员实行轮岗制。对企业，可以通过轮岗制和阶梯式的晋升制度两种方式，“双管齐下”激励员工。对员工，不同的工作经历可以积累丰富的经验，也是一种激励。工作内容和范围的扩大，拥有更大的决定权，承担更大的责任，得到对职业生涯更有帮助的培训机会，轮岗到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，都成为激励和保留人才非常有效的手段。

在实行轮岗制前，一是要制定轮岗制实施办法，其中包括轮岗目标、轮岗计划、轮岗资格、轮岗年限、轮岗比例、考核标准、绩效挂钩等方面，以及要解决轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题，才能全面支撑轮岗工作的顺利开展。二是要开展轮岗培训。让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。使他对未来的岗位有一个清晰的了解。除常规的业务知识培训外，还应建立帮扶计划，由有经验的人对新员工进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。

2.职业发展通道机制

建立合理的职业发展通道机制，主要体现在既要考虑足够的企业职位层次，也要为80、90后员工提供较多的职业发展机会和空间，避免企业职位层次过多导致职业发展晋升的激励度不够。同时也严格的区别职业发展通道与直线职务、岗位职责的关系。

设计职业发展通道，可根据公司价值链分析，将所有岗位划分成职系和序列，这样可打破刚性的组织壁垒，在职责分工为基础的岗位体系上，建立起以能力素质为基础的专业体系，更好地实现人力资源管理对企业战略和核心竞争力的支撑作用。从而使基于职位分析与评估的、持续性的人力资源管理活动具备相对稳定的基础和平台，同时培养员工基于素质不断提升的职业能力。

（四）环境激励维度

1.重构企业良好文化，提升员工忠诚度

为了建设良好的企业文化，企业要着重培养员工对企业的认同感和归属感。企业文化的创新构建要与组织结构、激励制度和企业行为理念相结合，塑造企业文化精神，打造企业文化力，为企业的生存能够提供良好的发展空间。同时也要清醒的认识到企业文化是一种无形的资产，企业要对员工的信念和行为方式负责，这关系到企业的发展模式与前景。企业的管理者应该重视企业文化的构建，要通过培训教育来强化灌输企业文化，从而提高80、90后员工对企业的忠诚度。

2.建立公平竞争机制，体现优绩优酬

公平理论认为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。企业应该采取多种手段来营造企业公平合理的气氛，避免员工产生不公平的感觉。一旦员工在工作中产生不公平感，就会导致失去工作热情，产生消极怠慢的态度。这就要求企业必须要建立一种公平公正的工作环境，一是制定公平公正的企业制度，并严格按照制度约束员工的行为。二是企业要实行差别式薪酬制度，按照对企业贡献的大小支付薪酬，达到优绩优酬的目的。

综上所述，激励机制主要包含四个维度，即动力激励维度、能力激励维度、机会激励维度与环境激励维度。通过“四维一体”的激励体系，可以正确引导员工为自身职业目标努力的同时，也努力实现企业发展目标，最终达到激励效果。

（作者：上海造币有限公司）endprint