老凤祥：坚守与蜕变

文‖上海国资记者 左沈怡

老凤祥：坚守与蜕变

文‖上海国资记者 左沈怡

自1848年上海第一家老凤祥银楼开张,时间已经过去166年。在多年的大浪淘沙之下,无数传统老品牌被时代无情淹没,但老凤祥仍倔强地挺立在潮头。

2013年,老凤祥黄金饰品销售额占上市公司营收的97.50% ,达326.45亿元；利润贡献率占86.88%,达12.83亿元。而自2001年至今,在黄金原料涨价4-5倍相同的外部环境下,老凤祥的销售增长了45 倍,利润增长了218倍,销售与利润的复合增长率分别是37.51%和56.68%。

其发展之路远非一帆风顺,但时至今日总结,其成就得来有其必然性。

老凤祥对内管理能不断打破旧规则,创立新机制；对外,亦能在关键时刻选择正确的道路,且能坚持到底。

坚守与蜕变成为了这家企业的两面。

刮骨疗伤

老凤祥股份有限公司的前身是中国第一铅笔股份有限公司。1998年,作为最早上市的第一铅笔根据轻工业局的部署,收购了当时经营不善的上海老凤祥有限公司作为子公司。“刚收购时,我们并没有插手经营,还是老凤祥原来的一套班子。”老凤祥股份有限公司董事长石力华回忆道。当时,其任中国第一铅笔的总经理,直接参与和主导了这场决定老凤祥命运的收购。

收购完成后,虽然第一铅笔对老凤祥注入大量资金,但其经营未改颓势。“当时老凤祥银楼的商铺中,相当多的柜台为代销和承包制,也就是说,在老凤祥店内出售的商品,有很多是其他品牌的产品,而老凤祥自己的诸多工厂则停工、亏损。原来有着很多国家级大师和技术绝学的工艺美术总公司几近破产,顶级工艺也面临断层。”石力华介绍。

据老凤祥市场部经理王恩生回忆,1998年至2001年间，公司流失了相当多的设计师、技师、能工巧匠以及经营管理人员。这些流失的人员，纷纷跳槽去了老凤祥的竞争对手处，那些昔日依赖老凤祥供货的企业,在彼时迅速成长，把老凤祥远远甩在了后面。“我们原来车间的一个普通工人,去深圳的加工厂都可以做车间主任，甚至一些香港著名品牌的设计师都是我们这里过去的。培养出来的优秀人才都流失了,非常可惜。”昔日黄金珠宝业的“黄埔军校”,面临着前所未有的困境。

一样的商业环境,为什么别的企业如此蓬勃发展？这是当时困惑企业的一个问题。

石力华认为,老凤祥经营困境,表面上看是市场竞争激烈,其必须面对国际同业和本土后起之秀。但究其本质,还是在于僵化的经营机制和盲目短视的经营手段。

当时,老凤祥实施了全员持股,但这无济于事。“全员持股等于没有持股,大锅饭的局面没有打破”。石力华表示。

2000年后,中国第一铅笔公司将改革的重心聚焦到上海老凤祥有限公司,全面调整其经营班子,石力华由此担任老凤祥总经理。

他决心通过对企业的经营模式及管理层的调整,刮骨疗伤,重整旗鼓。

从整顿到重新出发历时3年,对企业进行了4个方面的调整。

“老凤祥的发展模式是什么？盈利模式在哪里？管理模式和经营模式如何适应市场规则？”石力华一上任即和新的经营团队探讨分析。

他们用了2年时间清理店铺。从2001年到2003年，老凤祥对银楼中的承包柜台进行了清理，“老凤祥自己的银楼,必须卖自己的产品。”这是一条原则。

老凤祥拥有国家级工艺美术大师6人、市级工艺美术大师16人，各类中高级技师114人，中高级人才居行业第一

清理店铺后,经营渠道随之放手。

“此前,老凤祥公司对下属子公司开银楼有严格限制,此后我们全面放手,允许子公司自行开立银楼。”石力华介绍。

由此,老凤祥在上海的银楼数量获得大的突破。

另一方面,老凤祥决定恢复下属工厂生产。

“走出这一步非常难,因为当时企业未分配利润亏损1200万,银行也要抽资。我们只能靠土地置换来还钱,和银行商量不要抽资,逐步把生产能力恢复。没有生产能力,企业怎么生存呢？”石力华回忆说,当时主要对企业的经营、产品结构、产业结构、人员结构进行了调整。通过一系列产业、产品的结构调整,初步解决了企业的生存能力,遏制了过去产销分离的恶性循环。

通过3年的全面整顿,公司大刀阔斧地推行了包括撤并岗位、关停并转下属微利或亏损企业、分流安置冗员、下放部分小微企业、组建混合所有制单体、完善职工持股会,引入经营者持股等一系列改革举措,有力地激发了企业内在的造血功能,使一个濒临破产的企业重新走上了良性循环之路。

全员持股改为经营者和骨干持股

“企业的运作机制,是掌握在自己手里的。”老凤祥股份有限公司总经理汤意平坚信,资本属性并不能改变企业的命运,好的机制才是企业基业长青的保障，老凤祥的发展印证了这一点。

3年的重组整顿后,老凤祥终于在2004年步入上升通道,并由此开启了10年的快速增长。这背后,是其有效的企业机制在支撑。

大多数分析都认为,经营者持股机制为其增添腾飞双翼。

2003年,为了让企业实现内生增长动力,经营层果断决定,从原来的全员持股改为经营者、管理者及技术骨干持股。

对于那次破釜沉舟的改革,老凤祥的老员工们都记忆犹新。“我们要把企业放在有信心、有忠诚度的人手里。”据石力华介绍,当时企业大多数管理层和技术骨干还不能完全接受这种拿出“真金白银”来入股的方式。

当时的情况是,按净资产计算,大约是每股0.7元,企业以每股1元对员工的股份进行了回购,再让经营管理团队以每股1元认购,实现了持股的相对集中。

“鉴于企业当时的经营情况,谁也看不清未来,职工自愿退股者众多,经营层自愿认股者少。”石力华介绍。

最终,原来分散在1500多名员工22%的股权落实到149名企业的经营者、管理者、技术团队和100名没有退出的职工手中。“通过管理层和骨干持股,真正激发了企业的动力和活力。”石力华总结道,“这一步非常关键,如果没有这样的机制保证,老凤祥就不会发展到今天。”

根据老凤祥提供的资料显示,老凤祥有限公司职工和经营者持有企业22%的股权,上市公司持有其78%股权。

类似机制在下属企业推行。

从2002年开始,上海工艺美术总公司的下属企业亦逐步推行了经营者持股的模式,包括工艺美术拍卖行、西泠印社、上海工艺美术城、上海工艺美术服务部等在内的8家企业。其中工艺美术拍卖行总经理、副总经理分别持有30%和15%的股权,上海工艺美术服务部总经理持有55%的股权,西泠印社的经营者持有55%股权,上海老凤祥钻石有限公司经营者群体持有3%以下的股权。在这持股的12年间,这几家企业的发展无论从整个经济规模的发展、上缴国家税收的增加,还是股权投资的收益,都是远远超过老凤祥股份公司下面没有进行过股改、没有进行混合制机制改革的企业。据总经理汤意平介绍,在经营者持股后,工艺美术服务部发展至今,29个人可以每年创造1000万的利润。

从2001年不良资产1亿,到2013年总资产接近70多亿,总营业收入达到326亿,增长逾一百倍。“混改,给整个企业带来一种非常巨大的冲击,在老凤祥股份公司下面的经过混改的子公司,我们的经营团队、我们的员工、我们的广大干部,都是把自己的切身利益和企业的利益紧密地结合起来。”石力华非常感慨。

企业损失个人要赔偿

利益共享、风险共担,是老凤祥的传统。“个人赔偿机制”的设立,是作为公众公司保障股东利益不受损的独门秘籍。

作为上市公司的老凤祥,有一项令石力华非常骄傲的成绩,即十年几乎没有一分坏账。“很多市场人士看不懂,问是不是你们所有东西都是现金结款？怎么能够没有一分坏账呢？难道没有资产损耗？”石力华告诉记者,老凤祥的零售业务是现金结款,而批发业务也是有账期的,对总经销、经销商而言,基本上是一个月赊账的账期。之所以能够做到十年没有一分坏账,是因为所采取的政策和措施,保证企业的资产不受到损失。

在老凤祥，有一个没有公开宣传的严格的赔偿机制，即任何业务员对企业造成的损失都必须进行赔偿，而且这个赔偿的制度一直扩大到最高的经营层。在营销当中遇到客户坏账、产品缺失等，作为当事人、作为管理的每个阶梯的管理部门，都必须进行全额的赔偿，“包括我自己也赔偿过，”石力华认为这是责任落实到个人，实现个人与企业利益捆绑的一种机制，“这样每个人才能认真对企业”。

这种严格的制度,一直贯穿日常工作。总经理汤意平介绍,企业的销售人员外出销售几十公斤黄金,最终回来以后会有一定数量的消耗,那么对这个消耗,公司需要进行估值,当事人每个月都会进行清理赔偿。

对于这种赔偿制度,在外人看来近乎严苛,但是诸多企业员工则不这么认为。因为正是在这样赏罚分明的机制下,才能让员工体会到企业的盈利与亏损都与自己息息相关,才能让经营管理者及技术骨干认真履行自己的股东职责,对大股东,也对作为股东的自己负责。

“所以我想这种机制的改革,使得整个企业始终保持着一种勇往直前、积极发展的动力。”石力华告诉《上海国资》。

好机制带来人才回流

除了对经营层、管理层以及技术骨干实行持股激励，老凤祥对于其他人员，亦按照职能模块重新设计了考核激励方案，在业内率先实行“设计师、技师、制作工、营业员”四大首席聘任制和一、二、三级的梯队递进体系，创建了大师原创工作室，实施分配激励向关键岗位、关键人才重点倾斜，员工收入分配与工作业绩挂钩等一系列改革创新举措，建立起了“利益共享、风险同担”的激励机制。

具体而言,对于一线生产人员实行计件工资,并上调工资；对于销售人员实行考核提成制；对于技术人员实行技术等级贡献的考核。“这种按岗激励的机制,有效解决了过去吃大锅饭的局面,充分体现了机制的灵活性和市场性。”汤意平介绍说,“工资体系非常透明,每个人都能根据自己的工作业绩,算出自己可以拿多少。”

以一线生产工人为例,老凤祥下属企业工厂实行手工作坊式的计件操作,而不是流水线操作,保证了产品的质量以及人员的效率。此外,老凤祥机制的独特之处,在于其保证激励的同时兼顾公平,员工每年获得的激励工资中,2/3靠能力,1/3是作为调节的奖金收入,充分体现了企业“共进、共赢、共享”的经营理念。

作为讲究工艺技术的黄金珠宝企业,人才对于老凤祥的发展起到至关重要的作用。自2004年全面推行新的机制以后,企业业绩逐渐回暖,逐步出现了人才回流现象。企业通过“名师带高徒”、技能比赛、校企合作培养、优先到国外参观、考察等手段,不仅扭转了企业一度人才外流的现象,还吸引了部分流出人才的回归。此外,一批从英国、加拿大、澳大利亚、德国、日本等珠宝设计专业科班出身留学归来的青年才俊也加入到公司的创新团队。目前老凤祥拥有国家级工艺美术大师6人、市级工艺美术大师16 人,各类中高级技师114人,中高级人才居行业第一。一度面临枯竭的人才资源,在机制的带动下重现辉煌。

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整体上市

石力华认为,一个寻求发展的企业,必须依靠金融作为企业发展的后盾,特别对于老凤祥这样资金密集型企业,金融工具的用好至关重要。“重组之后的企业完全两个概念,建立了真正的现代企业治理架构。”

2009年,老凤祥抓住国企改革机遇,通过定向增发的方式,将黄浦国资委持有的上海老凤祥有限公司27.57%股权和上海工艺美术有限公司100%股权整体注入到上市公司平台,实现了集团整体上市。

这次重组,为公司再次插上了腾飞的翅膀,不仅从根本上彻底解决了老凤祥有限公司和工美公司之间长期以来形成的同业竞争问题,还把上市公司旗下黄金珠宝、笔类文具和工艺美术三大板块产业统一整合到上市公司平台上,形成“一体两翼”的业务模式,突出发展黄金珠宝,平稳发展文具用品和工艺美术,实现集约化、规模化、效益化经营。

重组在很大程度上拓宽了公司发展思路,带来了管理理念的创新。重组后,公司不再局限于产品经营,而是把产业触角进一步伸向品牌经营和资本经营更广领域。老凤祥发展成了集科、工、贸一体,并拥有“黄金、白银、铂金、钻石”等传统首饰类以及“白玉、翡翠、珍珠、有色宝石、牙雕、珐琅、K金眼镜”等“老凤祥新大类”完整产业链,一跃成为行业中的佼佼者。“除了矿石开采,其他相关产业我们都涉及了,”石力华告诉《上海国资》,“因为我们的产品种类太多,所以不可能购买矿山,而是与专家一起购买原料,回来加工。”

另外，整体上市后对于员工持股的激励效果更为显著，多家子公司也呈现轻资产高收益的模式。在机制的激励下，钻石公司销售突破10亿，利润突破1个亿；翡翠公司成立3年20多员工，销售却做到4个亿，实现利润8000万。真正实现了国有股东、社会股东以及上市公司自身的多赢格局，获得市场积极反响。

“我们要研究怎样用好资本市场,不仅要用中国大陆的资本市场,香港、海外的资本市场都可以用,”石力华表示,老凤祥香港公司成立后,实现了低成本融资,尝到了海外融资的甜头,未来一旦发展时机成熟,不排除会在海外市场上市的可能。

应对挑战

有了机制的保障,老凤祥开始对产品进行结构调整,重塑品牌形象。

很长时间以来,金饰品行业有一个非常不好的现象,即只注重价格战而不看品牌与质量。“在这样的市场环境下,对于老凤祥品牌建设是非常不利的。市场缺乏对艺术品质、价值的追求与认可。”汤意平评价说。

不过，市场总是会成熟的,先行一步的品牌就能获得先发优势。目光锐利的老凤祥经营者们看到了品牌背后的价值及商机。他们认为,对标国际珠宝品牌卡地亚与宝格丽,尽管两者产品的黄金纯度最高只是18K,却能有更好的销售以及品牌美誉度，“因为消费者认可他们的设计,这是我们所缺乏的。”汤意平表示，“因此,10年来,我们始终坚持塑造品牌、做强品牌、提升品牌价值,始终追求品牌的年轻化、国际化、时尚化。”10年的坚守,终成硕果。在去年由中国品牌研究院联合《品牌观察》杂志揭晓的“2014中国最有价值品牌500强”中,老凤祥排名108位,品牌价值高达220.34亿元,位列所有入选珠宝品牌之首。

在产品种类方面,老凤祥从过去的4大类产品,目前拓展至8-10大类,未来将发展到12大类,覆盖珠宝首饰行业的所有品种。“我们会逐步降低黄金所占的销售比例,加大钻石、彩宝的比例。”石力华解释说,一方面是对冲黄金价格下跌的影响,另一方面亦是因为尽管中国是黄金消费大国,但是越来越多的年轻人开始追求首饰材质的多元化,开发钻石、彩宝的销售潜力迫在眉睫。

在营销网络的建设上,老凤祥提供的资料显示,企业建设了一支具有市场拓展能力、创新思维能力、优质服务理念的营销团队；坚持自营银楼建设与“特许专卖、合作经营、区域经销、形象专柜”同步发展的营销网络发展原则,形成了以自营连锁银楼为“纲”,以特许专卖、合作经营、区域经销为“网”,以形象专柜为“点”的立体创新营销模式。为了更好地发挥品牌总经销市场拓展的积极性,老凤祥还先后成立了河南分公司、山东分公司等,为不同地区、不同特点的市场营销网络高速、健康、规范建设探索转型新路。

在海外推广方面,老凤祥积极加强了与“世界黄金协会”、“国际铂金协会”、“DTC钻石推广中心”等国际首饰推广组织的联系,联手进行各类新品开发与品牌推广活动。

通过营销和服务的创新,老凤祥从最初的几十家银楼网点拓展为2800多家经销网点,覆盖了除港、澳、台以外的全国所有地区。2013年营业收入达329.8亿元,市场占有率达到11.34%。

在销售网点大幅增长的同时,公司应收账款周转率不断加快,周转天数从2009年的11.5天,缩短到2013年的6.7天,资金回笼加速,提高了公司资金使用效率,为市场拓展提供了支撑。在国际金价大跌、市场竞争空前激烈的2014年,在同行业业绩大幅下跌的情况下,1-3季度,老凤祥的销售与去年基本持平,净利保持了2位数的增长。

“反向操作是我们即使在金融危机中也保持增长的秘诀,”汤意平说,金融危机后许多企业开始收缩市场,老凤祥却乘势扩张,以每年150家银楼,100家百货公司专柜的速度扩张。

“十几年来,老凤祥从一个区域性品牌成为了全国品牌,到2020年,希望打造成世界性品牌。”石力华信心满满。

进军国际

布局国际市场,对于老凤祥而言已经考虑了近十年。早在2003年,石力华就开始准备布局香港市场。即便当年中国正爆发非典,他依然带队来回考察不下数十次,甚至已经敲定了店铺。“最终还是保守了一次,想着先把国内的市场做好,但实际上是错失了在香港发展的最佳时机。”石力华对此非常感慨和惋惜,眼看着十年间诸多香港品牌在大陆的崛起和在香港市场的红火,“当时一咬牙进去的话,老凤祥又是完全两样了！”

因此,老凤祥不愿意再次错过海外拓展的机会。截止2014年,老凤祥已先后在美国、日本、澳大利亚、新西兰、新加坡、韩国和港澳台等15个国家和地区进行了商标注册。2012年1月,老凤祥珠宝香港有限公司正式成立运营,为海外拓展奠定了坚实基础；2012年8月,老凤祥走出国门,在澳大利亚悉尼开设了第一家海外特许专卖店；2013年10月,老凤祥珠宝美国有限公司成立, 2014年12月,老凤祥在美国纽约第五大道的专卖店正式开业；目前,老凤祥加拿大珠宝有限公司和温哥华的银楼正在筹建中。

根据老凤祥的规划,未来3-5年,老凤祥的国际市场收入要达到50-100亿。具体而言,3年内主抓香港市场销售,美国等地则以建立品牌形象为主,三年后逐步上规模。

除了店铺的开设,加大收购兼并力度也将是老凤祥海外发展的目标之一。石力华表示,企业将充分利用上市公司的平台和融资能力,抓住本轮并购大潮的机遇,在国内外市场寻觅合适的并购对象。

面对2014年开始的黄金业“寒冬”,老凤祥做好了充分的应对,除了上述的海外市场拓展,还将继续产品结构的调整。2014年上半年,老凤祥黄金销售比例下降,随之上升的是钻饰品销售,“希望通过这些手段,企业能够继续保持稳定的增长,实现2020年的目标。”