基于资源整合视角的房地产开发系统控制

摘要：为研究房地产开发运营机制并对其进行有效控制，以资源整合为出发点，提出了基于产业生态的房地产开发系统，分析了房地产开发运营资源优化整合的理论依据和现实需求，构建了以专业化细分能力突破为导向的房地产开发系统控制模式，探讨了房地产开发系统控制中土地经营投资、资金使用及运营管理三个关键能力的培育建设。

关键词：资源整合，房地产开发，系统控制

中图分类号：F293 文献标识码：A

文章编号：1001-9138-（2015）07-0040-44 收稿日期：2015-06-05

1 房地产开发系统概述

房地产业是指与房地产有关的行业活动，包括从事房地产开发建设、旧房改造等生产行为，包括房地产分配、流通和交易的商业行为，包括房地产物业管理和中介等服务行为，以流通和服务为主，属于第三产业范畴，不仅与建筑业、建材业等第二产业有较大的关联，同时与金融、咨询服务等第三产业紧密相联，能够带动超过本产业增加值的其他产业增加值。研究表明，房地产业作为一个内容广泛、紧密联系的产业群，与相关产业的产业链长、关联度高，对其他产业具有强烈的关联和拉动作用。

借鉴产业生态的观点，房地产开发资源整合涉及自身产业链关键环节与上下游产业之间的系统优化控制。这里认为，房地产开发系统是站在产业组织运营的角度，通过对前端的土地经营及资金周转环节、中端建设运营环节、后端服务客户环节三个关键环节的系统控制，使各主体之间的关系实现由各自为政向合作共赢的实质性转变，获得与其他房地产产业组织进行竞争的有利优势。

2 房地产开发运营资源优化整合的理论依据和现实需求

2.1 理论依据

房地产开发是房地产业中最基本、最主要的经济活动内容，是一个动态过程，是一种使土地和房屋不断地处于开发、改造、再开发状态的活动。作为一项创造价值的复杂系统工程，涉及各方面的专业资源。房地产开发运营的效果好坏及效率高低取决于结构系统整体内外部资源的优化整合。从产业关联的视角分析，既包括房地产开发与外部上下游产业之间前项关联和后项关联组成的环状联动，也包括自身内部价值链链条涵盖资源之间的优化整合。房地产开发企业仅靠自身完成包括上下游产业在内的全部生产经营活动是不现实的，但可以作为管理主导者统筹上下游产业开展经营活动。

2.2 现实需求

当前，伴随着中国经济进入新常态，房地产行业发展也步入了新常态。一方面，房地产行业发展的阶段特征发生了明显变化，市场格局从卖方转化为买方，供需结构处于深度调整期，利润水平向价值回归，侧重速度规模的粗放型发展盈利模式已经不可持续。另一方面，中央、地方政府及相关监管单位针对房地产开发管理干预与调控的方式及程度也发生了实质性变化，工作机制由政府及监管单位主导向依靠市场和企业自身调节转变，工作内容由包括资源配置、结构布局、供给需求、价格水平、投资定位等在内的多面管理向主要侧重于转型期房地产稳健发展相关的改革顶层设计、针对市场机制缺陷与市场失灵相关市场秩序的规范管理、警惕房地产虚拟资产属性可能带来负面泡沫的有效抑制及社会住房保障等方面转变，注重长效机制建设。另外，房地产开发企业竞争程度进一步加剧，在淘汰和整合中发展差距进一步凸显，企业竞争格局序列发生了根本性变化。来自房地产行业形势、监管干预市场政策转变及行业竞争格局态势多方面的行业新常态组合拳压力无疑对房地产开发企业发展提出了更高的要求。

房地产市场环境的变化及竞争的激化催生包括拥有土地、资金生产资源因素及合作伙伴之间的优化整合，合作、并购专业能力的提升；以“重服务、重配套”为重要阶段特征的客户需求的改善升级和以“重产品、重服务创新”为重要阶段特征的市场细分催生跨界要素的整合；新技术催生的包括房地产销售机制、融资机制、资产证劵化等方面的转变，尤其是互联网技术对房地产传统竞争模式的冲击催生具有细分专业领域的新兴关联性公司的建设；企业降低市场交易成本、提高协同效率、创新机制建设、战略安全、强化核心竞争力等影响可持续发展的重要因素催生新型战略合作伙伴关系的建立。

因此，新环境下企业要做大做强做优，房地产开发企业管理者迫切需要进行思维创新，统筹系统内外资源，实施产业链专业化分工路径，加强资本运作能力，从而使企业获得多方面的竞争优势，实现管理绩效的升级。

3 房地产开发系统控制模式

研究表明，多数公司的早期扩张是企图实现对供应和市场的控制。房地产开发作为一项系统的资源配置活动，其企业走产业链专业化分工路径的关键在于优化既有资源，挖掘外在优势资源，实现合作主体的强强联合。短板理论表明，资源结构决定着水桶储水量。识别企业存在的重要短板是借助外部优势资源的前提和基础。

基于上述思路，本文认为，房地产开发活动的有效控制模式是以专业化细分能力突破为导向的产业组织集成一体化，即在识别自身优劣势的基础上，充当产业组织管理者的角色，明确房地产开发资源结构系统中关键链条存在的重要短板，挖掘上下游关联产业的增值创效点长板，整合内部自身及上下游产业链条上的外部优势资源，借助外部长板优势弥补短板劣势的战略联盟产业协同机制，向集约化发展的高级阶段迈进，进行管理模式和企业文化的升级，形成利益共享、风险共担的经营模式，实现产业组织内企业主体之间的合作共赢。

房地产开发系统有效控制的关键在于，房地产开发企业要根据自身的核心竞争力情况，选择包括土地获取合作机构、设计机构、材料设备供应机构、建筑机构、金融机构、销售代理机构及物业管理机构等在内的战略合作伙伴，发挥自己的长板优势共同承担核心项目，各主体之间职能属性定位是配合与协作的关系。需要注意的是，产业组织建立后，相应的管理链条延长，管理幅度加深，在这种情况下，应设置合理的管理层级机构，以免引起管理混乱及失控。

4 房地产开发系统控制关键能力培育

产业链专业化分工的真正奏效，需要产业组织具备全过程运作能力和系统综合开发能力。在国内房地产行业发展过程中，土地开发、高杠杆率融资和预售共同构成独特的行业发展模式和盈利渠道。本文从资源配置的视角，重点探讨房地产开发活动中土地经营投资、资金使用、运营管理三个重要链节能力的培育建设。

4.1 土地经营投资

土地经营投资工作的有效性主要在于统筹解决“获地属性、市场属性、产品属性、客户属性”四个属性联动机制问题及“获取什么样的地块、是否有能力获取属性地块、怎样获取属性地块”获地工作机制建设问题。

4.1.1 四属性联动机制

企业获地决策的获地属性在很大程度上依赖于市场属性、产品属性及客户属性，市场属性、产品属性及客户属性都将对获地属性产生直接或间接的影响，其影响的大小反映了“获地属性、市场属性、产品属性、客户属性”逻辑结构系统的联动程度。

在市场属性与获地属性联动方面，一方面，国内市场结构由供给紧张变为结构性供给过剩的调整与变化会促使政府对供地种类、规模容量及机制进行相应的调整；另一方面，国内日益升级的企业竞争态势及向国外房地产行业热门地区企业进军竞争态势的加剧，导致企业获地的领域范围及获利空间进一步收缩。在这种状况下，房地产开发企业能否获得稀缺性优质地块的压力无疑会更大。

在产品属性与获地属性联动方面，随着社会经济发展与社会需求消费结构的变化，产品类型演进已经形成一定的逻辑序列，即由住宅占主体比重的业态向包括住宅、公寓、商业地产、产业地产、养老地产、旅游地产等在内的多业态及原有逻辑系列的升级改造两方面转变。客户属性与产品升级转型息息相关，同时产品升级转型的程度在很大程度上决定着产品占有市场的影响力。决定客户属性的消费需求出现多样化并且不断变化，日趋理性。购房客户群体需求行为一般是由社会系统、经济系统和环境系统所决定的，根据马斯洛理论五个层次需求理论，不同的产品满足不同的需求层次。因此，产品属性及客户属性直接导致购房客户群体有效规模的同步变化。

因此，企业获地的决策及成效主要是市场属性、产品属性、客户属性三个影响因素共同作用下的结果，企业在土地获取的决策机制建设中，应高度重视城市发展、客户需求、产业环境重构、产品形态变化之间的逻辑关系。

4.1.2 工作机制建设

企业空间扩张是一个组织行为，受制于组织的决策行为、组织内外部网络和发展战略。解决好“获取什么样的地块、是否有能力获取属性地块、怎样获取属性地块”获地工作机制建设问题，有赖于对行业形势的正确研判、盈利模式的合理定位、区域布局的完善程度、产业协同的能力大小等多个方面。其中，盈利模式的合理定位（土地溢价、产品溢价、品牌溢价、高周转获利等）对企业增长战略的发展方向及产业协同具有相当重要的影响，在某种程度上决定着企业经营业绩的实现乃至突破。当前以获取资源为目的的并轨是拓展市场的一个主攻方向。具体的土地经营策略是，以房地产开发经营活动经济预评估为基础，以增值创效为导向，预防和减少房地产开发活动的外部负效应，聚集房地产开发及合作主体共赢的整体功能效应，在识别筛选出关键优劣影响因素的基础上，立足于既有区域布局，兼顾规模与效率，利用资源储备信息数据库、容量数据地图、已有案例经验、后评估结果，进行资源梳理及缺口分析，识别投资规模边界，区分战略区域、常规区域、新型区域，实施优势区域精准深耕、潜力区域适度拓展、分类别管理等举措进行稳健扩张。

4.2 资金使用

资金管理是房地产开发运营管理的核心支撑。房地产开发资金运动过程是货币资金开始，分别转化为储备资金、生产资金和成品资金，再回到货币资金形态之间周而复始的循环过程。房地产开发过程中，资金使用方面的最大问题是如何解决资金投入与回收在时间上、数量上的不平衡短板。企业的资源分布取决于客户和投资者，是二者共同作用下的结果。投资者的价值目标制定及实现要重视以客户需求为导向，同时投资价值的实现有赖于投资者创建的迎合客户需求的有效组织。房地产开发资金一般使用规模大，收益高，但风险也高。在房地产开发系统产业组织体系中，可以考虑在产业组织上下游之间借助股权合作的方式形成利益共同体，实现超常规的资源汇聚、资产增值、资本扩张，必要条件下直接考虑采取轻资产的方式为金融机构代建。在资金使用方面，一方面，缺少资金或者运营负债高企甚至现金流断裂对房地产开发企业可持续发展有着致命的负面影响；另一方面，在正常运营过程中，缺少资金对于房地产开发企业也是一种常态，不缺资金可能意味着不发展或者发展缓慢。资金使用的针对性策略是在风险可控的前提下，建立动态资金储量池，利用杠杆作用提升机制，盘活闲置，有效利用存量及高效利用增量调度，实现经营、投资和筹资现金流之间的转化利用，保持正向现金流，严控负债率。

4.3 运营管理

运营管理是在明确组织管控定位的前提下，涵盖信息储备、咨询服务、计划实施、监督考核、引导调整的一个事前、事中、事后全周期风险控制有机闭环管理整体。在房地产开发系统产业组织体系中，可以考虑借鉴制造企业采取灵活生产的方式，突出以销定产。

运营管理要重视实有资源管理转向虚拟资源的运用。运营过程中，要重点关注产品管理、工程管理、成本控制、营销管理等重要关键链条，合理处理好投资计划、运营节奏与经营绩效的关系，实现战略部署、计划调整与绩效考核的接轨。产品管理要全面关注产品区域适配性策划定位、多元化的产品线优化组合结构、产品线的异地区域灵活复制及专利技术输出、产品线落位后评估及包括功能设计缺陷的优化等几个方面；产品策划定位完成后，按照“保安全、保质量、保进度”三个方面系统要求施行工程标准化周期规范管理；土地级差地租成本和房屋建筑成本是房地产的主要成本构成，前者是区位成本，后者是空间形成成本。成本高企、运营亏损与降本增效三个方面是成本管控工作中的重中之重，对运营成本尤其是空间形成成本进行全系统细化分类梳理，实施全过程管理是处理好以上三个方面问题的重要关键举措；在营销体系建设中，一方面要树立品牌建设对于企业增加产品附加值、助力产品溢价、提升市场份额、积累融资等多方面优势的意识，重视物业管理对维护品牌、传播品牌、提升品牌的重要作用；另一方面，要处理好增量和存量的关系，重视去化效率，不要忽视由于库存高企造成的资金过度沉淀问题，一旦出现大问题，加之融资又受限的情况下，极有可能引起企业资金链的全面紧张甚至断裂。

5 结语

面对新的发展环境，无论是考虑房地产开发相关主体之间的产业联合、合作共赢，还是兼顾房地产开发企业自身可持续发展的需要，房地产开发企业都应该充当产业协同的管理主导者，整合内外资源，实施产业链专业化分工路径，构建外部长板优势弥补短板劣势的系统控制模式。系统控制模式的有效运转有赖于土地经营投资、资金使用、运营管理三个重要链条能力的培育建设。

参考文献：

1.赵民 陶小马.城市发展和城市规划的经济学原理.高等教育出版社.2001

2.高波.现代房地产经济学.南京大学出版社.2010

3.施建刚.房地产开发与管理.同济大学出版社.2004

作者简介：

苏高华，工学博士，高级工程师，主要从事房地产开发、企业管理、产业经济等方面研究。