辽宁省企业跨国并购动因、问题及对策建议

赵红娟

[摘 要]为适应经济全球化需要，扩大对外贸易规模，规避国际贸易壁垒，引进先进技术和高端人才，近年来辽宁省企业大力发展跨国并购。并购规模迅速扩大，并购领域主要集中在制造业，投资区域以欧美等发达国家和地区为主。企业跨国并购中存在跨国经营人才缺乏、政策支持体系不健全、并购后续文化整合困难等问题。提出加快专业人才培养，建立健全政策支持体系，加大财政支持力度，充分做好前期调研工作，正确选择并购市场等对策建议。

[关键词]跨国并购；辽宁省；企业；整合

[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2015）06-0062-03

一、辽宁省企业实施跨国并购战略的动因

（一）适应经济全球化需要

随着我国经济国际化水平进一步提升，要想在日益激烈的国际竞争中生存发展，企业必须大力提升经营水平和竞争力。辽宁省企业开展国际化经营，不仅能够占领国际市场，推动本省产业结构转型升级，而且还能获得较多的经济回报。辽宁企业多为历史悠久的重工业企业，生产设备老化落后，要想在竞争如此激烈的经济市场中站稳脚跟就要提升自我，而跨国并购是辽宁企业迅速提升自我、优化结构，学习先进技术和管理理念的快捷途径，也是必选之路。

（二）扩大对外贸易规模，规避国际贸易壁垒

在跨国并购过程中，辽宁企业可不断提升自身经营水平，改善产品存在的不足，对外设厂销售，赚取外汇，一定程度上降低了人民币升值所带来的出口损失，同时有效规避了国际贸易壁垒。这样，不仅可以减少对外贸易顺差，还能提高企业收益，改善我国与贸易伙伴的经贸关系。

（三）引进先进技术和高端人才

辽宁企业大力发展“追赶型”对外直接投资，通过在境外设立企业，可直接学习发达国家的高新技术，引进我国急需的高端人才。同时，国外分公司还可以及时获取大量的一手信息，并将相关技术转移到国内的母公司。

二、辽宁省企业跨国并购现状

（一）跨国并购规模迅速扩大

2009年以来，辽宁省累计完成海外并购项目239个，其中2014年前三季度完成28个，投资总额达3.55亿美元。近年来，辽宁企业跨国并购是有选择性、有目的性地快速扩张，无论是在资金还是规模上都扩展迅速。跨国并购项目数量从几年一笔到现在的一年多笔，并且单笔并购金额也有了较大幅度提升。国外部分企业由于资金周转问题面临破产危机，人民币逐渐走强以及我国外汇储备持续攀升，为辽宁企业走出去创造了有利条件。2009—2013年，辽宁企业跨国并购金额最高的为15.67亿美元，最低的为3.31亿美元，但始终呈上升趋势（见表1）。仅2013年全省共完成并购找项目104个，技术引进87项，实际投资额达15.67亿美元，同比增长了166%，发展势头十分强劲。

（二）并购领域主要集中在制造业

作为一个重工业大省，辽宁省企业进行跨国并购主要集中在制造业领域。企业多年来积累了丰厚的工业基础，结合跨国并购后的资源整合，能为企业带来更远大的发展前景。辽宁远东工具有限公司是较早实施海外并购的企业之一，在并购过程中不仅引进了先进的技术和人才，而且还获得了被并购企业的市场资源，一举跃居全球最大的高速钢制造商和销售商。

（三）跨国并购目标发生转变

前些年，辽宁工业企业投资主要在以资源类和代工工厂项目为主。但是最近几年，工业企业投资目的发生了较大转变，收购的目标企业主要是本行业知名品牌企业，主要是为了配合境内企业本部实施全球经营战略，这些企业往往拥有较广的销售网络、高素质管理人才、深厚的技术积累以及稳定的客户资源等。

（四）投资区域以欧美等发达国家和地区为主

辽宁工业企业境外并购主要以美国、加拿大、日本、欧盟、澳大利亚等发达国家和地区为主（见表2），这些都是工业水平较高的国家，对于辽宁省老工业基地来说，可以有针对性地通过跨国并购来达到转型升级的目的。2014年11月初，辽宁省三三工业有限公司成功收购卡特彼勒加拿大隧道设备有限公司，不仅成功获得了该公司的人才、品牌和市场资源，而且还有效促进了中国隧道掘进技术进步，同时也拓展了企业国际市场份额。

三、辽宁省企业跨国并购中存在的问题

（一）缺乏跨国经营人才

在跨国并购过程中，企业总部很难派出具有国际化视野和丰富管理经验的高端人才，由于缺乏专业化管理人才，并购后只能依靠目标企业的管理团队来实施母公司的经营战略。但是这种管理方式存在很大弊端，容易削弱母公司对境外子公司的实际控制力，从而导致母公司和子公司在运营思路上无法保持一致，诱发营运、策略风险等多重风险。

（二）相关政策支持体系不健全

目前，辽宁省已经出台了一系列相关配套政策，对跨国并购企业在资金、外汇、出口退税等方面起到了积极的鼓励作用。例如，2013年实行的《辽宁省企业并购专项基金》就是主要用于支持企业在海外进行跨国并购。其中，如果企业跨国并购的是科技型企业，政府就会补贴并购金额的20%，如果是非科技型项目，政府的补贴金额为并购金额的10%（单项补贴不超过1000万人民币）。但同时，有关企业并购的立法多散见于公司法、证券法中，缺乏一部明确的、如《海外并购促进法》的法律法规来有效引导企业海外并购活动。与海外并购相关的法律缺乏约束力和权威性，多为“条例”、“规定”、“暂行办法”等行政性法规，且适用对象过于狭窄，多数仅限于国有企业。从而导致很多民营企业在跨国并购的过程中无法享受到国家法律的保障，造成一些不必要的损失。

（三）并购后续文化整合困难

辽宁企业实施跨国并购后最重要也是最艰难的阶段为整合阶段，这也是跨国并购能否成功的关键。在理论上讲，协同公司并购只产生预期的效果。企业在并购之后会产生很多的问题和矛盾，包括境内与境外公司在文化融合、子公司自身的经营与管理问题等。处于磨合期内，需要企业做大量的前期准备，不能因为并购而影响企业的正常运营与发展。从HTC与联想并购失利的案例来看，跨国企业并购要想成功必须要做好充足的准备以及详细周密的计划。目前，辽宁省大部分并购案例尚未取得预期的满意效果。究其原因，主要是企业在并购后的整合和管理方面存在重大问题，无法利用企业自身优势合理有效配置资源。endprint

四、对策建议

（一）政府层面

1.加强专业人才培养

人才短缺是辽宁企业跨国并购中面临的最大问题。辽宁省应大力促进高等院校与跨国并购企业的交流与合作，把人才培养摆在首要位置，同时加强高端管理人才引进。培养一大批具有国际眼光的跨国经营管理人才，使其通晓国际经济运行规律、熟悉外国文化以及法律法规。要充分发挥行业协会和中介组织的作用，定期组织跨国经营人才培训。加强与国际性财务、法律、信誉调查等专业机构的合作，帮助辽宁省内相关社会服务组织转型升级，积极吸收、培养能够胜任跨境并购业务的顾问、律师、会计师等专业人士。

2.建立健全政策支持体系

从国际经验看，日本、韩国等国在跨国并购发展初期，均对跨国并购企业在资金、税收优惠、信息咨询等方面给予大力扶持。实践证明，这些措施有效推动了各国海外并购的快速发展。辽宁省也应设立企业跨国并购专项资金，对于符合辽宁产业发展战略的境外投资、劳务合作以及承包工程等项目给予一定补贴，加大对跨国并购企业的财政扶持力度。政府相关部门要切实转变职能，加强对企业实施跨国并购的统筹规划和指导，充分发挥指导、协调和信息咨询服务等功能，支持协助跨国并购企业选准市场、项目以及合作伙伴。

3.加大财政支持力度

辽宁省应进一步加大对跨国并购企业的财政支持力度。不仅要出台相关政策，还要给予跨国并购企业一定自主权，主要指对内对外的融资权。对内融资权就是国内银行应充分发挥作用，向跨国并购企业提供低息甚至无息贷款，除此之外政府还要允许银行在不损害自身利益的情况下为跨国并购企业提供贷款担保；对外融资是指跨国并购企业除了在本国筹措资金外还要在国际金融市场上筹措资金。政府可设立专门为跨国并购企业服务的投资银行，为企业提供资金支持，让企业在并购过程中无后顾之忧。

（二）企业层面

1.充分做好前期调研工作

并购前的目标选择、市场调查、可行性评估都是直接关系并购成功与否的关键因素，企业应进行严格的分析比对和估算，对于未来预期的经济效益和社会效益进行科学评估。对并购企业所在国家的地理条件、人文、政策等方面信息进行充分调查。辽宁省一些企业在跨国并购前，往往没有做好深入细致的前期调研，在对并购环境缺乏充分了解的情况下就盲目投资，从而导致企业付出了惨痛的代价。如鞍山企业收购加拿大一家小型矿厂，前期没有进行可行性评估，花了上百万人民币换来了一堆债务，并购案最终还是以失败告终。

2.正确选择并购市场

企业要想正确选择并购市场，首先应树立科学的市场战略目标，还要具备相应的并购条件，包括外部环境和内部质量，外部环境一般包括国家政策、经济制度、法律、文化、科技以及市场等因素，内部质量就是企业自身的经济实力还有市场份额等。因此，企业可以选择边缘战略和常规战略。边缘战略是指选择在越南、柬埔寨等东南亚发展中国家实行并购，开拓新兴市场，积累经验，等到机会来了，企业自身实力足够强大了，再向发达国家和地区寻求并购机会。

虽然辽宁省企业目前还不具备足够实力开展全面的大规模并购，但是已经有一些企业具备了向发达国家和地区进军的实力。这些企业可以实施常规并购策略，即与欧美发达地区的大型公司洽谈，收购股份或直接并购其子公司，以此来学习和引进他们的先进技术和经验，并寻求机会壮大自身实力。与此同时，还可以在常规并购基础上进行边缘并购，两者有机结合，以期达到良好的并购效果。

3.有效进行文化整合

目前，辽宁省企业跨国并购案例数量虽然较多，但是成功率并不高。2009年至今，辽宁省239个海外并购项目中，仅有72项取得了成功，成功率仅为30%，虽然高于25%的国际平均水平，但是如此高的失败率也值得我们深思。跨国并购是一条发展的捷径，1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。将产业结构、管理水平、资产状况、企业文化完全不同的两个企业融合在一起，并不是一件容易的事，并购中更大的风险在于交易完成之后的整合问题。经营管理和研发队伍的培养，不是在短期内可以解决的问题，在市场环境中，企业必须考虑到输出管理队伍以及各个运作环节与现有业务如何配合，使被收购企业有足够的业务拓展能力。因此，并购之后企业必须踏踏实实地进行整合，使并购对象的价值最大限度地发挥出来。

[参考文献]

[1]汪巍.中国企业跨国并购的战略选择[J].经济师，2013（11）.

[2]尹中升.论以跨国购并模式实现企业技术创新战略[J].生产力研究，2014（2）.

[3]胡国杰，王宇钢，王雪艳.辽宁企业实施“走出去”战略中存在的问题研究[J].辽宁工业大学学报（社会科学版），2009（5）.

[4]闫飞.我国企业跨国并购的融资策略研究[J].中国商贸，2013（9）.

（责任编辑：马 琳）endprint