我只是一个协调人——兴业银行董事长高建平履职经

文章整理＝何 艳

如果想舒服的话，还是一个人说了算比较省事。但董事会不是行政首长负责决策机制，不能董事长怎么说大家就跟着怎么做。我身兼董事长、党委书记，这对于兴业银行的公司治理来说是一个怎样的角色、是否会影响到规范的公司治理？

兴业银行2014 年净利润 471.38 亿元、净资产收益率21.21%，截至 2014 年末资产总额 4.41 万亿：业绩优秀。对于公司的快速发展，董事长高建平称“这源自本行董事会在高度责任感驱使下，所带来公司治理理念的一次次升华”。生于1959年，高建平1988年从政府机关转到兴业银行工作。基于股东结构决定公司治理架构、股东素质在相当程度上决定公司治理质量的认识，2000年他一上任董事长，便有意识地推动优化股东结构，大力健全公司治理。现兴业银行第一大股东为福建省财政厅，股权相对分散制衡。作为资深董事长，高建平有着自己的履职经。

引战投促治理

在兴业银行的发展历程中，公司治理理念大致经历了三个发展阶段，从股东利益至上，到兼顾各相关者利益，再到倡导环境、社会、经济的统一和谐和银行可持续发展，基本体现了一家银行在成长的不同阶段对价值创造的认知过程。

第一阶段是从1988年成立到九十年代中后期。为顺应国家经济和金融改革发展的形势要求，兴业银行通过发起人出资设立以及吸收新投资者入股等方式不断增强资本实力，为银行早期发展奠定了基础。此时，公司治理目标主要是股东利益最大化，让股东分享银行成长的收益，这段时期银行的分红水平很高。

第二阶段是从2000年至2005年。兴业银行在实践中逐步认识到，商业银行作为特殊的公众企业，日常经营既得益于股东、客户、员工和社会各界等的支持，经营成果又与他们的利益密切相关。因此,银行的治理目标不应只停留在股东层面，还应兼顾客户、员工和社会公众等相关者的利益。

第三阶段是2006年至今。在全球应对气候变暖等日益突出的环境问题这一大背景下，兴业银行在实现公开上市后，进一步思考履行社会责任与银行自身可持续发展的关系，提出“寓义于利”的社会责任实践方式，探索以商业模式创新履行社会责任，构建人与自然、环境、社会和谐共处的良好局面，并确立了可持续发展的治理理念。“海纳百川，有容乃大”，做好一家企业很不容易，而要成就“百年兴业”，更要具备足够高的视野和宽广的胸怀。历史潮流，浩浩荡荡，身处一个相互依存、高度复杂的现代经济社会，只有那些真正着眼于可持续发展，能够真正惠及所有利益相关者、惠及全社会的企业，才能经受住历史潮流的考验。

这其中的内在推动力正来自于战略投资者的治理理念共享。从2000年我们第二次扩股引入八家大型全国性企业，到2003年引入包括国际金融公司在内的3家国际性企业，再到2007年成为一家公众公司，每一次股东结构的变化都带来我们对公司治理理念的学习与思考。比如，我们善于学习国际同业在公司治理上的先进理念，在2003年就提出两个转型，即经营方式转型和盈利模式转型。两个转型的重点就在于差异化经营与多元化发展，包括“绿色金融”。今天来看，这日益成为兴业银行与其他银行的显著区别。通过践行绿色金融，深化“赤道原则”的学习和理解，我们进一步升华了自身的公司治理理念，提出要充分考虑多元利益主体的诉求，追求经济、环境、社会、企业的和谐发展，并在这一过程中寻找新的商业机会。

兴业银行一直非常重视战略性股东对于银行发展的实际价值。2000年，进行战略性引资，股本从20亿股一举扩至30亿股；2003年，引入境外机构投资者，股本扩至近40亿股。这两次增资不仅使得我们获得了几十亿元的资本金，增强了公司“底气”，也对我们的公司治理、业务发展产生了积极的推动作用，令我们从原来业务偏居一隅的“福建兴业银行”，跃升为面向全国的“兴业银行”。2007年上市以后，兴业银行成为一家公众上市公司，银行有了更大的发展舞台，也取得了更为优良的经营业绩。（2012年引入人保资产、中国烟草等股东）在筛选投资者时，我们不仅看重资金实力，更看重其自身的资质，看重是否与本行有协同效应，是否认同兴业银行的经营文化与长期投资价值，是否能优化股东结构，并提升公司治理水平。正如早些年我们所引进的那些境内外战略投资者一样，通过构建资本纽带，此次引入战略投资者带来的绝不仅仅是资本，更是硬实力和软实力的全面提升，这对于兴业银行的长远发展有着十分重要的战略意义。

战略富有前瞻性

董事会是一家企业的决策核心，要善于把方向、定战略、议大事，之后必须留足空间，支持经营层放手执行，才能确保公司治理的各层级各司其职、有效运转，保证银行的长治久安、健康发展。

上市后，机构投资者和社会公众对兴业银行的关注多了，评价和议论也多了，时常有人好奇地问：为什么好事都被兴业银行赶上了？实际上，正是敏锐的市场洞察力和强烈的风险意识，使我们抓住了大的发展机遇，规避了大的经营风险。兴业银行有着十分严谨的风险管理文化，不良贷款生成率稳定在较低水平，不良贷款率连年下降。

兴业银行能持续取得比较显著的经营业绩，首先确实要归功于正确的战略引导。从我个人的体会，兴业战略主要有如下几个特点：一是富有前瞻性。二是契合中国国情和市场实际。中国具有比较独特的体制、国情和民情，成功的发展战略必须因地制宜，不能简单人云亦云，照搬照套，更不能唯书唯上，唯大唯洋。三是符合中国金融改革发展趋势和商业银行内在发展规律。兴业银行在执行上强调一步一个脚印，每向前进一步都要有坚实的客户、业务和服务基础，最终实现银行的科学、可持续发展。

我只是一个协调人

我2000年就担任了兴业银行的董事长，如果想舒服的话，还是一个人说了算比较省事。我一上任，就提出要挑战自我，优化股东结构。2001年增资扩股和2004年引进外资后，均对董事会进行了大幅度的改造，包括引入外资董事，建立独立董事制度，引入经济学家担任独立董事，从而保障了董事会的独立性、专业性。这是一种自我挑战。为何要做这种“不舒服”的自我挑战？这是必需的，也就是说要从根本上、从机制上来建立董事会决策的科学性，包括在决策过程中的自我纠偏能力，从而为兴业银行引好路。

我们要深刻认识到，董事会不是行政首长负责决策机制，不能董事长怎么说大家就跟着怎么做。作为董事长，我只是一个协调人，要做好沟通、协调的工作。

当董事会有分歧的时候，我们原则上都不付诸表决。但这并不表明事情就不做了。比如收购佛山商行的事情，开始董事会内部分歧很大，后来经过进一步的深度调研，大家取得了共识，一些董事在调研过程中提出了很多建设性的意见。在董事会内部有分歧时，如果是决策的时机并不成熟，那么就缓一缓，经过一个协调的过程再来论证，这样是不是叫弱势？最终我们形成了共识，做成了事情，这是不是叫强势？我做事是很快的，我不知道这是否叫强势？

我身兼董事长、党委书记，这对于兴业银行的公司治理来说是一个怎样的角色、是否会影响到规范的公司治理？党的领导体制在我国是写入宪法的。所以，从法律角度看没有太大矛盾。关键是，决策过程不能违法。党委的决策不能取代股东大会、董事会的决策。如果想把党委的意图变成银行的实践，那就必须通过法律手段，按银行章程明确的决策程序去走，否则就不能付诸实施。这么多年来，我觉得，这两个角色之间不存在什么矛盾。

对于监事会是否敢于监督董事长，我觉得不存在敢不敢的问题。我个人感觉，我们的公司治理包括监事会运作是规范的，法律和制度赋予了监事会相关的职责，他们如果不做，我认为那是失职。