论信息系统项目的范围管理

2015-07-18关馨

科学中国人 2015年21期

关键词：阶段规划客户

关馨

北京富士通系统工程有限公司

论信息系统项目的范围管理

关馨

北京富士通系统工程有限公司

本文以本人管理的某大型汽车制造企业的信息化系统建设项目为背景，论述了范围管理在信息系统项目的管理中的重要性。本文结合本人的实践，阐述了范围管理的相关管理过程（收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围），探讨了范围管理在确保项目“做且只做成功完成项目所需的全部工作”的意义。文中举例的项目，本人任承接方项目经理，管理了一个10个月左右的实际项目作业，完成从需求阶段～制作阶段（设计开发测试）～试运行阶段～导入上线～初期支持等全部阶段的具体工作。通过成功的范围规划，将项目范围控制在一个合理的范围内，为项目成功奠定了基石。文中举例的信息系统，是在客户现存的庞大系统群上新构建的系统，涉及生产和物流业务。最终，项目成功完成，系统顺利上线，客户的新业务如期开展，取得了客户和承接方的共赢。

大型汽车制造企业；信息化系统；项目管理；范围管理

绪论

近年来，各家汽车企业都在中国汽车市场上加大了投入以增加竞争力。数年前，本人所在单位获得了某大型中外合资汽车制造企业的信息化建设的系统项目，项目属于新增建设类系统集成作业，整体时间跨度长达5年，按不同厂区、不同车型、以及不同的业务需要分成若干个独立项目，我方直接合同金额达数千万元。

在整体实施的在第3年初时，我方接到客户委托的新任务。客户为迎合商业战略，将原先在合资企业中生产某一车型的部件业务，转移到中方企业另一地区的某厂去组装生产。客户的信息部门接到了相应的信息系统必须在用户部门新业务模式开始前做好万全准备的任务。

一、项目的背景和目标

1、项目的背景

我方因为与客户长期的战略伙伴关系，并且已经在客户现场进行了多年实际作业，对客户业务及现存的系统有着非常深的理解，已获得客户信任，因此该项目被委托给我方实施。

通过批准的项目章程，我被任命担任该项目的项目经理，直接主持项目，并全程参与并管理了从需求分析～设计开发测试～试运行～导入上线～初期跟踪等项目全过程。

2、项目的目标及规划

本项目的完成期限是既定的，客户方面已经同相关方面约定于11月中旬投入正式生产活动。3月初当我被任命的时候，距离新业务的开始期限只有大约10个月的时间了，项目的首要任务是必须按期完成。我方组织承接了本项目，自然在组织利益上也有一定的诉求。项目的目标被定位是既完成解决客户问题，又能保证自己组织的利益。

如果要保证项目满足“时间”、“成本”、“质量”的3要素的要求，就必须要使项目的“范围”控制在一个合理的范围内。

在项目刚开始之初，当时客户自己都不太清楚这个从未发生过的生产活动的实际业务运作究竟是怎样的，也是一边讨论一边摸索，对系统方面的需求更是一无所知。

苏楠想去杨小水老家看看，了解一下她的为人。这个想法与李峤汝一拍即合。出了这事，李峤汝才发现，她对母亲几乎不了解。农村的母女或父子，大多都这样，亲情多，交流少。彼此的了解，除了衣食住行，所剩无几。

在这种情况下，想要规划出本次项目的实施范围和对象，着实是头疼了一番。但是，按照科学的项目管理的思路，必须认真进行项目规划所需的各种计划，确定好项目的计划。而如果项目的范围开始就没有得到正确的考虑和规划的话，那么项目计划将会失去基石，将使项目偏离既定的目标。

3月初项目正式开始后，虽然我们还尚未明确具体的作业范围和作业内容，但首先就从宏观的时间前提上，我们必须将项目中将涉及系统的上线时点限定于10月初，因为这个时间有国庆的长假，工厂日常运转将会随着连休而出现暂时的停止,能够为系统导入上线的作业创造实施的时间条件。

这是一个不可替代的时机，在此之前我们至少要完成系统上线前各方面的工作。同时，时间上也没有退路，要保证项目的一次性成功。因此我们还必须要按照组织的工作流程来完成各个阶段的具体作业。如果在其中某环节出了差错，造成延误的影响将是巨大的。

项目组深知任务艰巨，我们都带着强烈的使命感投入了工作。首先想要尽快明确项目的范围，以便于具体工作的开展。我们还是先从时间上将项目划分为几个阶段。

在项目前期，我们准备了2个月的时间作为需求阶段（3月～4月），我们积极的参与为用户提供系统方面的建议，让用户理解，明确需求后才能进入后续的制作阶段。

确定了在的系统上线前，用2个月的时间来进行测试阶段（8月～9月），力求提高系统的可靠性和与用户业务的贴合度。

而中间的5、6、7月则用来完成制作阶段。

这样的大阶段划分，从大的方面明确了项目各个阶段的工作重点，便于划分各阶段的工作范围，有利于各阶段中的详细WBS的制定和具体事务的开展。同时，为了保证范围核实时的准确有效，我们还事先向用户明确了一条规则，要求在各阶段结束前，客户一定要进行阶段性签字确认，这些在后来都为项目能够一步一个脚印地前进提供了保障。

二、规划过程的范围管理

当上述思路得到相关干系人肯定后，我们马上就开始了具体的需求调研，力求通过“收集需求”尽早能够完成“定义范围”，全面规划项目的实施范围。

通过和客户的大量访谈，项目组对本项目的需求逐渐清晰，但收集到的需求上百条，内容五花八门，涉及的系统多大20多个，有些需求本项目背景并无直接关系，仅是对以前现存系统的改进期望。项目组内部首先形成了对本项目范围的一致原则：即，完成在本项目的业务愿景下所必需的业务，而对系统方面进行最低限改造或新建工作。

随后，在帮助客户规划业务后，通过与客户的反复沟通，同时对客户晓之以情动之以理，终于让客户方面也接受了这一原则性的认识。一方面，我们将收集来的所有需求中与本项目无直接关系的部分，移交给我方组织在客户处的其他项目组，在其他项目中做对应；一方面，与客户约定成为今后系统改进时的工作对象；另一方面，将与本项目直接相关的部分进一步描述并整理成范围说明书，并得到了客户的签字确认。

这样一来，项目涉及的作业对象系统得到大程度的缩减，从当初的涉及20多个系统，减少至仅需进行4个系统的相应作业。1个前端的生产计划的系统需要改造，1个用作零部件需要数量计算的系统需要改造，1个财务系统需要改造接口部分，以及1个专用的发货管理系统需要新构建。

这样，项目组终于可以集中精力来完成规划阶段的其他工作了，此处因篇幅所限，不做更多地叙述了。

在规划阶段结束的时候，项目的范围已经得到了明确，进度计划亦基于WBS对项目范围内的所有工作都做了合理的安排，成本和质量方面等子计划也都已确定。通过项目计划阶段的一系列估算和规划，我们决定由自己组织承接了后2个系统的改造和开发工作，外包出去了前2个系统的工作。项目计划确立并开始执行。