金果源：水果商业达尔文主义

董智慧

如何啃下农产品这块香饽饽？譬如联想孵化佳沃，打造高大上全产业链之路，又或者如本来生活等农产品电商，以品牌驱动供应链整合？面对这场声势浩大的行业变革，传统农业从业者未免不知所措。

一来全产业链的烧钱方式，非资金实力一般者所能企及；二来这群多数出生于上世纪70年代以前，且文化程度普遍不高的农业老板们，实在难以吃透互联网+的玩法。

金果源堪称这一群体中的异类。其创始人黄正权老太太，仅有小学文化，从重庆一个背篓贩卖水果起步，经过33年苦心耕耘，尤其是最近八年潜心布局，当蓝海渐变成厮杀的红海，金果源在进口水果这一领域已显然胜出。

如今，土生土长的中国企业金果源，已成为泰国最大的龙眼出口商，其龙眼进口到国内，销售量占国内龙眼市场份额的30%以上——从某种程度上说，已掌握这一品类的市场定价权。与此同时，金果源拿下奇异果全球第一品牌佳沛代理权，成为佳沛在大陆仅有的三家经销商之一。这也从侧面佐证了金果源在国内水果批发商中的地位。

而最重要的是，八年来，其一面向上扎根到产业链最深处，一面强势将整条农产品产业链精细化，直至现在向终端树立品牌，金果源已探索到一条适合自身定位发展，并足以抵御强势闯入者的独特路径。

原产地为王

投资原产地无疑是打造农产品产业链的关键。而支撑金果源这一路径选择的，则是最朴素的商业理念。

金果源发家于进口水果批发，但“在国内，进口水果是卖方市场。供应商看心情卖货、坐地起价是常有的事。虽然利润高，却非常受气”——没有话语权，逼着黄正权不得不考虑向进口水果采购源头延伸。

分析当时进口水果市场，黄正权总结出两类产品趋势：一是来自欧美的西货，这类货价格高、利润高，但销量小；另一类是产自东南亚的热带水果，这类货价格稍低、销量却大，且70%的货来自泰国。

“若要掌握货源，必须进驻泰国”。2007年11月，50多岁的黄正权不顾儿子们的反对，执意前往泰国采购龙眼。为获得第一手果园资源，她只身一人从泰国北部清迈辗转到东部的庄他武里。“我是首个进入泰国的大陆采购商，那时清迈已挤满了港台采购商，想切入已被对接的果园很难，而庄他武里正待开发。”

寻找到合适的果园后，第一步，黄正权就亮出了“包园”模式。

当时业内通用“被动采购”，其他采购商都是坐等果农把果子送上门来。而金果源直接进入果园，预判果树的收成，据此先向果农支付订金，再合同约定“包园”收购价，即等果子熟后，不论果园产出多少，全归金果源。

“包园”模式的创新，让新人黄正权迅速在泰国果农中打开市场。但风险相伴而来。客观上，“包园”让果农毫无压力，难以激发果农的积极性。果然，当年这些果园的收成不论数量还是质量较往年都大打折扣。

屋漏偏逢连夜雨。同样是这一年，金果源撞上2008年全球经济危机，市场行情急速下滑。两不靠的金果源以亏损700万元人民币收场——占去当时整个企业资产一半还多。

损失显然是能避免的——金果源完全可以和其他采购商一样，放弃金额不高的订金，让果子烂在果园里。但为了守信，黄正权硬着头皮收下了所有承包果园的龙眼。

不过到第二年，黄正权就果断调整采购模式，将“包园”改为“包斤”，即以合同形式订下一斤龙眼的价格，收货时按照金果源的标准筛选果子，最终按实际采购量付款。

这一模式同样由金果源首创，后在泰国被整个行业学习沿用至今。而正是因为当时黄正权的守信，金果源在泰国果农中信誉度和美誉度直线上升。

第二步，黄正权又开创性地为每家果园配备了种植技术人员，辅导果农按时进行种植的每一道程序，并为果农培训最新的种植技巧。

起初，果农对技术人员是拒绝的。打个比方，当技术人员告诉果农，为了让果树优先供给一部分优质果子的营养，需要人为去除一些多余的小果时，果农们无法理解，坚决不答应。技术人员只能先说服一部分充分相信金果源的果农，将他们的果园作为试验田。几季收成后，事实说明，遵循金果源的指导收成更好。那些后进的果农这才跟上。

“农业就是这样，急不得。这种人口高密度行业，需要不断地花时间去沟通、磨合，才能找到最佳合作方式。”而金果源正是通过与泰国果农的合作，牢牢控制产品品质，打造产品持续供应能力，开辟了一条比全产业链轻、比单纯的采购又略重的路径。

农业是门慢生意

金果源身上有两对关键词，看上去分裂，却让这家企业十分有趣。

一是，扎根西南内陆VS做进口贸易；二是，水果摊商贩VS有影响力的进口水果贸易商。换句话说，金果源克服了地域的不利，从一个领域的低层杀入了顶层，如何实现这种跨越？

再进一步追问，从产业链上看，单个产品受季节影响，有局限性，农产品企业必须靠丰富的产品线和整体规模产生效益。而要在竞争中取胜，最终考量的是从原产地到终端每个环节的运营，而不仅仅是产品的运营。

也就是说，即便金果源掌握了泰国龙眼的进口定价权，但其在全品类上如何突围制胜？

黄正权的答案是，不断追求掌握主动权。

梳理国内水果行业的销售链条，会清晰地勾画出一个金字塔式的结构。位于塔尖的是面向全国批发水果的广州批发市场，接下来是各个区域的批发商，他们在广州进货，将不同果品运回区域批发点，再以此批发点为中心散向周边城市。

20世纪90年代初，黄正权通过零售水果，积累到第一桶金，向更具有话语权的水果批发商转型，成为西南片区的重庆批发商。据此，她发现前来重庆拿货的零售商，不仅来自重庆周边郊县，还有邻省贵州、四川等地。

没过多久，黄正权就分别在贵阳、成都、昆明开设了批发点。这不但方便了当地零售商，还实现了金果源西南地区批发点的全面布局，更让金果源形成了规模优势。

先是拿货量越大，能争取到的进货价就越低。再就是通过分销布局，黄正权发现可以进一步降低物流成本。打个比方：之前只需要从广州运货到重庆，现在理论上需要从广州运货到重庆再分销，既然如此，何不用大型车运货，先在昆明、贵阳卸一部分，再到重庆卸一部分，最后一部分运到成都？

物流路线可能增长，但这样一来，平摊到每一箱货的运输成本相对减少。更重要的是，金果源因此加强了风险控制能力。

类似水果这样的农产品生鲜，通常从销售方接盘的那一刻起，售价就呈下跌趋势——时间越久、新鲜度越差、价格就越低。当一车货不是集中销售，而是分散到四个批发点销售时，金果源就能在前期较高的价格区间内，立即将货售罄。若遇到哪个批发点行情不好，也能及时、灵活调货。

再往上走，黄正权意识到广州不仅是一个批发市场，国内水果业最优秀的资源都集中在此，“不论最近流行哪种新果品，金果源都能得到第一手信息，成为西南片区第一家供货商”。正因为此，金果源又在广州布局了一个批发点，从扎根西南转向进军全国市场。

而这前25年打下的一切根基，才是2007年，黄正权出走泰国投资原产地的真正起点。

如今在泰国，金果园承包有大大小小2600多个果园，每年可产出4万吨龙眼。不仅如此，金果源以泰国经验为样板，全球采购水果，形成了丰富的产品线。2015年初，金果源还取得了世界水果巨头佳沛新西兰奇异果的西南四省独家进口代理权。

而在泰国，金果源建有自己的冷链仓储，可储存70柜龙眼，一柜25吨。在国内西南地区则分别设有周转仓库，以成都规模最大。此外，金果源还使用第三方仓储重庆凯尔国际的冷库，一次性可进入12柜，已是凯尔国际最大客户。

目前，金果源进口水果以广州批发点为主销往江浙地区，占到总销售额的70%，云南、贵州、四川、重庆四个片区，则占30%，年总销售额超过13亿元。

可以说，从采购到仓储物流再到渠道建设，金果源已经打造出一个强大的进口水果供应链。

细节迭代，单点突破

打虎亲兄弟，上阵父子兵。近年来农产品电商风起云涌来势汹汹，面对新的竞争格局，金果源同样需要新血液新思维。黄正权退居幕后，两个儿子艾中华和黄治刚走向台前。艾中华主要负责金果源泰国公司的管理，黄治刚则重点负责国际采购和冷链保鲜。

相同的是，他们都继续了母亲“努力比别人多想一步、大胆比别人多走一步”的商业基因。

以冷链保鲜为例，金果源历来坚持水果行业的核心竞争力就在保鲜，因此花大笔资金投入冷链技术。对此，不少业内人士颇有异议，“这是技术层面的事，商家无法轻易改变。”然而，黄治刚却告诉记者，“其实同样的保鲜设备，只需要改变一些细节，就能让水果的保鲜期翻倍延长。”

比如，其他采购商往往为了优先果品的样貌，多添置保鲜剂，但如此一来，保鲜时间就会缩短许多。金果源则认为口感比样貌重要，当保鲜与样貌不可兼得时，首选保鲜时长与果品口感，从而为自己预留充足销售时间，保障优质果品的高价位销售。

事实上这一细节，并不用花费过多成本，是经营者稍微用心就能实现的。“但在这个行业中，很少有传统经营者会花心思研究这些细节。”而金果源随着近年资金的不断充裕，更逐步开始了冷链保鲜设备、技术的投入。

“果子从树上摘下来的头一个小时进入保鲜环节，就能将原本只有一个月的保鲜期延长至两个月。”这是保鲜领域的常识。为此，黄治刚特地在泰国果园中安装了冷库，确保水果离树一小时内便能进入冷链环节。

2015年初，金果源耗资2000多万元在庄他武里修建的水果加工厂正式启用。那里有整个泰国唯一的一间二氧化硫检验室，可以实现整批龙眼均衡的二氧化硫熏蒸。而熏蒸能否达到均衡状态，又是延长保鲜期的一个关键点。

这一保鲜技术来自中科院成都研究所。2013年，金果源与中科院研究所达成合作协议，金果源投资100万元支持研究所做保鲜技术研究，而研究成果在一定时间范围内，由金果源独家享用。事实上，正是这一技术支持，有效保障了金果源出品的龙眼达到美国食品安全标准，为金果源未来面向全球市场打下了坚实基础。

值得注意的是，在行业中通常只有专注种植的机构才会投资科研，角色定位于采购、经销的企业相对寥寥，而金果源正是其中之一。

“尽管在保鲜上做了许多工作，泰国龙眼果园隔壁的香蕉，我们也不敢碰。因为果品不同，种植、保鲜的技术则完全不同，看起来似乎都是水果，其实隔行如隔山。”黄治刚以此预估未来水果行业将呈现“单品品牌化”特征。比如金果源龙眼、骆驼牌榴莲，如今都已在国内单品市场中占据较大份额，实现了非强制性垄断。

依据此特征，黄治刚还为金果源定位了“进一步巩固中国龙眼市场地位，并扩张龙眼国际市场”的发展方向。与此同时，依托国内的成熟销售渠道，金果源代理销售国外成熟品牌的果品，比如前文所述新西兰的佳沛奇异果、智利车厘子等。

这些成熟的国际品牌，为保障产品进入终端时的品质，会对经销商严格考核。而最终与经销商对接时，都会将详细的保鲜设置方法授予对方。这不仅能拓宽金果源对其他果品保鲜技术的掌握，更能让黄正权母子三人看清金果源的未来。

拼的还是全产业链

全封闭的果园，外人不得随便进入；果园中所有的工作人员齐刷刷地穿着白大褂，戴着口罩。即便是客人进入果园也得进行全身消毒后，再穿上鞋套；正当车厘子收获的季节，一场大雨过后，直升飞机立马起飞，盘旋于果园上空，以此制造人工空气流动，将车厘子上附着的水珠吹落，以此实现更长的保鲜期。

这一场景并不是想象，而是在黄治刚前往智利考察时，呈现于其眼前的画面。农业做到这般精细，着实让他震撼。“难怪他们产的水果品质高、产量稳定、卖得出高价，他们已经做到通过科技手段干预气候的层面了。”

当然，提高水果售价，除了通过科技手段提高产品品质外，更重要的是，实现消费者端品牌化，提升产品溢价。这也是未来，金果源向产业链下游消费者端延伸的方式。如今，金果源龙眼仅实现了中游经销商的品牌化。在批发市场上，就算金果源的龙眼一箱贵几十元，客户也愿意接受，因为品质有保障。

但在终端，国内消费者对水果还没有品牌意识。这与水果供应商有直接关系。比如说，供应商只发售几十斤一箱的包装，但消费者不会一次购买这么大的量，压根就没机会看见包装上印的品牌。

黄治刚试图改变这一现状。他打算将龙眼包装小型化，做成一千克一盒的包装，并聘请设计公司重新设计包装外观，以跟上消费者的审美偏好。为此，这次龙眼包装的变革，金果源特地从新西兰定制了一条世界最先进的包装生产线。

而在品牌营销方面，金果源正向供应商佳沛学习。如今佳沛已将奇异果的营销，做到近乎于快消品的程度。譬如，佳沛打进日本市场时，不仅邀请当红明星滨崎步做代言人，还专门针对日本消费者拍摄了卡通版的电视广告。而这些在快消品中常见的营销方式，在国内的水果业中仍处于完全空白的状态。

“事实上，佳沛就是一家水果营销公司，它没有一棵果树是自己的。这也是未来金果源的发展方向。”就金果源的基因而言，黄治刚更倾向于学习佳沛的轻模式运作。在他看来，“将来，农业各阶段的分工会越来越明细，种植者就专门负责种植，终端销售者就只负责销售，由营销公司来整合不同环节的资源。”

在看清楚这一点后，黄治刚停下了2012年启动的直营店计划，也打算将电子商务部分交由专业平台执行，决定集中精力实行多路径、模式并行，把控进口水果源头。打造金果源品牌，抢占消费者端水果品牌先机。

无疑，金果源是幸运的。发家于水果批发，起点不高，资本不够充沛，让他们天然避开了全产业链模式，没有受困于国内水果源头的竞争。而正是归功于这一定位，在此基础上不断进化，金果源和国内的全产业链企业形成了市场区隔，又避开了农产品电商在销售渠道的颠覆，甚至成为电商的供货方。

回头再看，为何当年那么多水果商贩只有金果源成功，如今为何那么多人才进入行业也无法撼动金果源的地位，归根结底，唯有金果源读懂了水果的性格，掌握了水果的节奏。比起土掉渣的传统农业经营者，金果源多了一些钻研精进，而比起习惯了高举高打的互联网人才，金果源更懂得“慢慢来，才比较快”。