联想农业：其实可以更好

今年6月初，联想集团CEO杨元庆在一次内部讲话中，批评其移动业务板块的高层太保守时，讲了一句很刺耳的话：“你们拿榔头敲都敲不醒，你们太慢了，在不断错失机会”。这也从侧面反映了一直让联想引以为豪的“联想模式”，在“互联网+”思维的冲击下，开始出现“固步自封”的落伍风险和管理焦虑。

在联想控股的农业板块（佳沃集团），问题一样突出，甚至更加严重。早在2010年初，柳传志就宣布联想进军现代农业，并安排联想最具实力的副帅陈绍鹏新自挂帅操刀。经过近5年的探索，或者说折腾，联想貌似布了一个完整而圆满的现代农业大局：不但有生产端——以佳沃集团牵头的现代农业板块；而且有加工端——以丰联集团为代表的食品板块；再加上当下很时髦的互联网金融服务板块——翼龙贷；以及今年3月份投资的网上农资垂直交易平台——云农场。

就资本操作层面而言，联想在现代农业领域的布局也许是成功的，但就品牌建设和企业实力成长，甚至更长远的战略层面而言，联想致力于打造的“全新农业产业生态圈”可能只是一个华丽的泡沫罢了。一个惨淡的事实就是，投入10几亿元的现代农业板块，发展到2014年，整体营收也仅有10亿元而已。

为此，芝麻哥勇敢拿出两年前针对佳沃的战略研究报告，再结合这些年佳沃的实操结果作对比，以商业推演和案例分析相结合的方式，和大家一起聊聊“互联网+”农业时代的传统企业战略转型和品牌升级之道。

战略：单点突破还是全面开花？

最初佳沃是这样想的：在全球范围内整合优质资源，来引领国内的现代农业发展。从沃林蓝莓和都纳奇猕猴桃做起，从单品的高端水果做起，从而来带动品牌。佳沃是打算从源头做起，实现从种植到物流、销售全流程的把控。

但最后是这样做的：联想在全国范围内的布局，除了蓝莓和猕猴桃基地，还包含至矿泉水、酒类、禽类养殖、水产、冷链物流等十多个大项目（图1）。佳沃所涉及到的业务从农产品进出口，到花卉、茶叶等农产品的种植销售，再到现代农业的第三方服务等。

联想在战略层面最需要反思的是战略切入问题。联想最早是想做单品突破，先做好两款高级水果——蓝莓和猕猴桃，对标企业是新西兰的Zespri。这个大方向没有问题，但急于国产化、品牌化就非常有问题了。

当下高档水果市场七八成以上以是进口为主，国产品牌非常难突破。与其勉为其难地做品牌，倒不如先发挥其庞大的渠道优势和丰富的国际贸易经验，先做强、做好、做大进口水果的代理，在进口水果的进口环节卡位，强势控制一二级分销渠道。

此外，就生产源头控制力而言，中国农业最大的问题就是生产源头的无序扩张和恶性竞争。无论蓝莓，还是猕猴桃，产业基地都是遍地开花。但无法强势控制某一品类的生产源头，就没有行业话语权。

再者，农产品品牌化的前提是一定要标准化。如果生产环节无法把控，质量不过硬，品质不过关，那么一切都无从谈起。

然而，佳沃的自身核心要素有什么呢（图2）？

按照佳沃目前规划的经营领域来看，大致可以划分成四类，第一类是鲜果种植销售（包括猕猴桃鲜果、蓝莓鲜果），我们把它叫做战略主推领域，是应该着重加强并聚焦的业务；第二类是贸易和食品加工（包括花卉和茶叶），这类业务应该还有一定时间的培育期，但是需要加强拳头产品的进出口业务；第三类则是畜禽和水产品，可以保留但并不作为重点；最后一类是缺乏竞争力的饲料领域，建议逐步退出从而收回现金。

佳沃将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力，未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理，还有贸易网络和信息的管理。

佳沃应当用产业化网络的概念（图3），控制水果生产价值链得以发展。然后，在发展过程中选择合适的战略合作伙伴，通过收购、并购或合资的方式使自身壮大。

产品策略：单品如何深挖？

从2012年起，佳沃就制定了部署全球产业基地的策略，经过几年的发展，目前佳沃在国内（主要是山东）拥有近15000亩蓝莓种植基地，在智利有接近5000亩的种植园。同时联想在智利、澳大利亚等地投资并购了多个水果种植公司。比如，在智利投资并购Arandanos、Porvenir、Tres Vias、El Retorno、Nuts del Sur五个种植公司，并与智利领先的水果企业Subsole结成全面战略合作伙伴关系。这些公司都为蓝莓、猕猴桃、提子等水果的种植商，拥有不少专利品种。

联想佳沃建立起了全产业链的现代农业（水果）布局，但从产品布局上却没有如此的一应俱全。在佳沃的鲜生活商场中，我们看到有蓝莓、柠檬、牛油果等鲜果，还有后期加入的葡萄酒甚至大米。单品越来越多，但就某一个品类来说，手握“全产业链”的佳沃却没有把自己的优势发挥出来，没有把产品线深入开发下去。

佳沃的产品策略应该是强调产品结构的调整、产品组合的优化，抓住猕猴桃鲜果和蓝莓鲜果的优势，以两大水果原料食品为主力，以猕猴桃、蓝莓加工的天然休闲和功能食品为支援，实行产品多样化战略。

以蓝莓为例，除了鲜果系列，还可以有天然休闲食品系列、天然功能食品系列、原料食品系列等四大系列，根据不同区域市场消费特征，进行产品优化组合（图4）。

同时，适时推出节庆礼盒、家庭礼盒、政务礼盒、商务礼盒、生日礼盒、健康礼盒等产品（图5）。作为高档超市、精品店、礼品团购市场的支持产品，充分展现都纳奇猕猴桃、佳沃蓝莓两大高档水果天然、健康、营养、美味的特点，以全产业链可追溯、精品店展示和品牌形象给客户安全感和信任感，充分发挥佳沃团队的创新力量，与商超产品相互配合，扎扎实实地运作市场，满足更广泛的客户需求。

品牌：佳沃的品牌应该往哪里去？

国际上目前最成功的高端水果品牌应该是美国的Dole（都乐）和新西兰的Zespri（佳沛），也正是佳沃所希望对标的品牌。但目前来说，不管是佳沃的沃林蓝莓还是都纳奇猕猴桃，都还远不能与都乐和佳沛相抗衡，从标识设计上来看还欠缺辨识度。

但是，创立响亮的品牌是佳沃未来成功发展的关键因素之一，要从初级产品导向转变为成品导向，才能增加品牌的附加值。

而迄今为止，佳沃经营范围内的大多数产品在整个市场上缺乏品牌的概念，品质上亦很少有差异性，服务更无从谈起。佳沃可以树立一种对产品质量及服务勇于承诺的形象，在看似普通的产品上建立品牌。同时，实施多品牌战略，鲜果类可共享一个品牌；休闲类和功能类食品可以创建和享有一个共同的品牌；子品牌的共同诉求，应围绕天然、健康、营养、休闲、快乐等做文章；通过并购现成品牌以加速品牌战略实施。佳沃可以与合作伙伴一起联合规划并树立某种品牌，比如与某个水果成品加工企业紧密合作，佳沃保证初级水果的品质及分销服务的可靠性，加工企业则承诺加工包装质量，使得双方利益共同系于一个品牌（此水果成品加工企业必须是有较强的实力和技术）。

扛起中国新农业大旗不容易

反观五年来联想现代农业板块（佳沃）的商业演化，你会发现其战略思想一直呈现着两极分化的胶着态势。一方面，联想在打造民族农产品品牌的方向上极有诚意；另一方面，在其发展规划和投入时效上却毫无耐心。无论是蓝莓、还是猕猴桃，联想拥有的野心都非常大，但布局太多，反而忽略了现代农业本身的特质，即生产技术的现代化和标准化。联想总是期望以简单粗暴的资本操作方式，抹平一切问题，或者缓解一些问题。但事实上，农产品这个局，想不透、摸不清，一切想当然的设想也终归只是想当然。

太庞大、太复杂、太落后的中国农业，有着极其错综复杂的行业难题和难以跨越的现实困境，不单单是钱多就能解决的。市场环境是问题，专业人才是问题，恶性竞争同样也是问题……可以说，没有大的智慧、没有深的认识、没有好的模式、没有长的耐心，谁也无法玩转中国农业。

曾经，有一些乐观的专家非常看好联想进军农业，他们认为：“执掌农业产业并不需要对农业有特别深入的了解，这一层面有农科院等专家提供专业解决方案，无论是农产品抑或是电子产品管理模式都是大同小异的。”而事实上，农业生产和农产品市场的复杂性和不确定性，远出乎一般人的想象，其商业模式和操作手法，也与其他相对成熟的现代工商业的运营经验完全不一样。换句话讲，再成功的经验，再丰富的资源，再牛气的团队，也无法简单地照搬或移植到农业领域来。

还需要提醒的是，近十年来，我国高端水果近80%主要依赖进口，主要原因就是国外水果无论品质、口感，还是渠道、价格都极具竞争力。而随着今年7月份WTO的保护期结束，全世界范围内更多优质、低价的外国农产品必然会向国内倾销。而国产水果，由于土壤质量、空气环境、培植技术、品控管理等一系列“硬伤”，恐怕会愈来愈被边缘化。那么，扛着国产水果品牌大旗的佳沃，如何应对这样严峻的挑战，则是必须认真思考的重大企业课题。

最后，我们期望，身为民族企业领头羊的联想，一定要学会悲观地看问题，乐观地做事情，方能小心翼翼、磕磕绊绊地探索出一条成功之路来。毕竟，蹚中国农业浑水的人前仆后继，搅中国农业乱局的大有人在，抄中国农业后路的也一直虎视眈眈。

在确定了品牌定位和品牌战略后，佳沃的品牌发展实际上可以定位为三步走。

第一步，名牌战略。名牌战略是项目起步阶段的战略，如何实现在最短的时间内使佳沃旗下的都纳奇和沃林成为高级水果行业的知名品牌，在行业内成为龙头企业，是佳沃整体品牌战略的首要任务。

第二步，民族品牌战略。农业具有鲜明的地域性特征，如Zespri是新西兰高端水果代名词一样，佳沃也应努力打中国牌，并努力成为中国高端水果，甚至中国现代农业的代名词。佳沃不应回避这样的问题，在品牌命名上不土不洋是大忌，可能里外都不讨好。佳沃应旗帜鲜明、坚定不移地亮出中国创造的底牌。正如联想首先是中国企业，其次才是世界级跨国公司一样。

第三步，世界品牌战略。佳沃最终的战略目标是打造具有世界影响力的国际化品牌。

佳沃在采用品牌战略时，应注意避免以下误区：

不充分定位——购买者没有真正意识到品牌的独特之处，对品牌只有一个模糊的概念。

过分定位——购买者对品牌形象的认识过于狭隘，不利于产品线延伸或品牌延伸。

混淆定位——品牌特征太多，或品牌定位太过频繁，使购买者对品牌的形象感到困惑。

可疑定位——企业对产品特征、价格或企业的宣传不能让购买者信服。