浅析项目导向型企业绩效考核指标体系的设计

摘 要：在全球经济发展过程中，项目导向型企业发挥着至关重要的作用。项目导向型企业在调动员工的主动性和创造性方面作用显著。如果使用传统的绩效考核方式，则不利于员工激情高涨地参与到项目中，该类企业必须创新绩效考核体系。为此，本文介绍了项目导向型的内涵与特征，以河北秦皇岛HDU企业为例，指出了其绩效考核存在的问题，并提出了绩效考核指标体系的设计建议，以解决企业部门及员工与绩效考核脱节的问题，改善和提高企业的绩效考核现状及管理水平。

关键词：项目导向型企业；绩效考核；绩效考核体系

项目导向型企业不同于以往企业，它是根据项目的特点来实施管理，员工在此类企业中占有举足轻重的地位，员工的参与保障了项目的顺利完成，反之企业及部门的项目则不能如期开展与完工，制约着项目导向型企业的长远发展。为此，本文以项目导向型企业作为研究对象，以现有企业实例分析绩效考核问题，为项目导向型企业发展提供参考建议。

一、项目导向性企业与绩效考核关系辨析

1.项目导向性企业的内涵与特征

在理解项目导向型企业的内涵前，本文首先介绍下项目管理的定义。项目管理是一种以项目为对象的系统管理方法，借助一个专门的、临时的柔性组织，对项目进行计划、组织、协调和控制，以实现项目的动态管理与综合优化。项目导向型企业是指专门处理与执行大规模业务并以“按项目管理”作为组织策略的一种组织形式。

项目导向型企业主要具有如下特征：第一，企业活动以项目为导向。这类企业虽也做一些日常事务性的活动，但更多时候在做项目性的活动，将项目作为企业行为活动的指南，来不断的提升企业的竞争力，以实现企业的自我生存与发展。第二，企业组织体制以项目为核心。项目导向型企业的组织体制是一种兼顾日常运营及人、财、物等资源配置的体制，这种体制更多地将资源倾向于项目及项目管理，因此这一体制完全是以项目为核心的。第三，企业的管理体制以“自主”为主线。第四，项目导向型企业具有较高的组织管理能力。由于项目的不确定性及风险性对项目管理能力要求较高，所以此类企业的绩效考核体系与众不同。

2.绩效考核的目的、内容与方法

绩效考核是指考核主体采用科学的方法与手段，按照特定的绩效考核标准及考核指标，对企业生产经营过程中的各类人员的工作业绩及绩效行为做出价值判断的过程。绩效考核作为人力资源管理的一项基础性工作，其旨在为人员招聘、选拔、晋升、奖惩等提供科学依据，为更好的规划不同类型员工的职业生涯，有力推动项目导向型企业发展提供人才支撑。

绩效考核的内容一般包括德、能、勤、绩四个方面。“德”是指员工的职业道德及操守，员工对企业的忠诚度及奉献精神。“能”是指员工的专业知识及技能水平。“勤”是指员工的工作态度，是积极还是消极。“绩”是指员工的工作业绩及绩效行为。比如，工作量完成情况、岗位职责履行情况、业务处理流程等。

绩效考核的方法主要包括交替排序法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度绩效考核方法等。交替排序法便于操作，但具有一定的人为性。关键绩效指标法（KPI）主要针对岗位设置关键指标，具有一定的可衡量性，但使用起来较为复杂，主要适用于研发性、管理性等岗位。平衡计分卡（BSC）是一种设置有四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习与成长的绩效考核方法。这一方法操作复杂，牵涉人员及问题多，主要考察项目的成本质量及进度问题。360度考评法是一种常用的绩效考评方法。它主要涉及被考核对象及其下级、上司和同事等主体，考核的结果较为客观真实，操作简单方便，主要适用于考核一些中层管理岗位。

二、秦皇岛HDU企业绩效考核存在的问题

1.秦皇岛HDU企业简介及组织结构

2001年7月，秦皇岛HDU公司成立，注册资金2000多万。2008年公司通过了质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的认证。主营业务为建筑工程。公司主要承建居民及大型建筑工程项目。公司现有员工118人，其中一级建造师10人，高级工程师5人，中级工程师20多人，助理工程师40多人，会计师1人，助理会计师2人，助理经济师3人，还持有特种作业操作证的20人。

秦皇岛HDU公司的组织结构为职能式的组织结构（如图1所示）。公司所有的工程项目完全由工程一部和工程二部负责，工程一部主要负责现场勘测和预算等工作，工程二部负责整个公司建筑项目的施工。以往，公司承接的建筑项目不很多，在项目管理方面基本没什么大问题，但是随着公司规模的逐步扩大，人数的逐步增多，承接的项目的逐步增多，很多时候都是多个项目同时开工，公司的项目管理较为吃力，公司总经理自顾不暇，无法对各部门进行有效的协调控制。

2.秦皇岛HDU企业的绩效考核问题

伴随公司规模的扩大，及承接项目的不断增多，公司的项目管理越发吃力，原有的绩效考核方式明显滞后，已经不大适应发展的需要，如何更好的协调各个项目，控制好工程的施工进度，已成为该公司急需解决的问题。

该公司绩效考核方式很不完整，原有的考核方式仅针对员工，且考核依据仅与“年龄”、“加班”和“考勤”有关系。奖金的额度由总经理决定，奖金的发放每季度一次，各班组组长根据员工的表现，把员工划分为一、二、三等级，每个等级对应不同的奖金额。其中，一等奖占20%，二等奖的占60%，三等奖的占20%。一线员工的奖金要高于二线员工。

从以上对秦皇岛HDU公司的分析，本文总结出了如下绩效考核问题：

（1）现有的绩效考核体系缺乏系统性。HDU公司的考核方式太过于简单，没有形成较明确的绩效考核流程，考核过程中的主体角色较为模糊，违背了绩效考核方式的科学性，对员工不能形成正向的激励效果。绩效考核是一个完整的系统，分别是由绩效计划、绩效执行、绩效反馈和绩效评估四个阶段构成。然而，秦皇岛HDU公司并没有重视绩效考核，甚至将绩效考核孤立起来看待与评估，不能与企业战略目标有效结合，也不能关注公司长远的发展，严重阻碍该公司进一步的发展。

（2）没有做到对建筑项目的绩效考核。通过如上对该公司绩效考核的分析，其绩效考核对象仅针对员工，完全忽略了对绩效项目的考核，更不用说项目与员工的绩效考核挂钩，忽视了项目导向型企业以项目为导向的特征。

（3）绩效考核内容笼统，绩效考核主体太过单一。由于没有对岗位进行工作分析，所以各个岗位的职责容易发生交叉，岗位的相对价值难以进行测量，不利于对不同岗位进行客观的评价，这样容易引发员工消极怠工等现象。另外，HDU公司没有根据工作性质、工作的复杂程度、所需资格条件等进行绩效考核，而只是根据员工的“工龄”和“出勤”等内容，这种考核方式缺乏一定的科学性，考核的权威性和员工的认同感较低。

（4）缺乏科学的绩效考核指标体系。HDU公司的绩效考核太过定性化，不能准确反映工作内容的复杂程度，确定的考核指标与工作无关联，这不易调动员工的主动性与创造性，不能让员工对组织产生强烈的归属感，制约了公司项目管理能力的提升，并阻碍了项目导向型企业的稳健发展。

三、秦皇岛HDU企业绩效考核体系的构建

绩效考核是一个完整的过程，其贯穿于项目绩效考核的全程。因此，在设计绩效考核体系前，本文有必要厘清绩效考核的流程。

1.秦皇岛HDU企业绩效考核体系构建流程

（1）要对绩效考核的基础进行分析。根据不同工程项目的不同特点，对企业的组织结构进行再设计，明晰每个工作岗位的职责任务，优化企业的工程管理流程，明确每个部门在项目中的作用，以分析部门岗位对项目的贡献度。

其次，制定有针对性的绩效考核方案。根据秦皇岛HDU企业的实际，确定其绩效考核对象与指标体系，选择合适的绩效考核方法，明确绩效考核的目的及周期，不断完善企业绩效考核的方案。

（2）实施绩效考核。先收集汇总绩效考核的相关数据，组织相关部门及人员填写绩效考核表，安排专人整理与核实上交的汇总表，根据确定好的指标体系加以综合分析，并对被考核对象的每项业绩及行为进行赋分，再对不同考核主体的考核结果进行分析，最后就可以得出被考核对象的综合评分。

（3）绩效沟通与反馈。企业绩效考核实施前，要发布绩效考核方案，召开绩效考核动员会，让全员明确考核内容，积极参与绩效考核活动；在实施绩效考核过程中，要督促与检查全员的工作业绩，正确引导员工的绩效考核行为，对绩效考核差的员工进行帮助，促进其短期内达到组织的考核要求，对考核优秀的员工要公开表扬，以发挥其先锋模范作用；在绩效考核结束后，把考核结果通报给所有员工，要详列每项得分的来源及依据，对绩效考核不理想的员工，要提出合理的绩效提升方案。

（4）绩效考核评估与应用。考核结束后，要对整个绩效考核过程进行评估，以发现绩效考核各个环节存在的不足，为完善绩效考核方案提供支持。绩效考核活动结束后，要高度重视绩效考核结果及其应用，要将其与其他职能联系起来，为人员招聘、培训与开发、奖惩、晋升、加薪等提供依据。

2.秦皇岛HDU企业绩效考核指标体系设计

（1）秦皇岛HDU企业项目绩效考核。建筑工程项目的绩效考核，要综合考虑成本、进度和质量。秦皇岛HDU公司主要经营建筑工程项目，结合建筑工程项目的特点分析，还应加上施工安全管理、工程款回收等几项指标。客户对工程项目满意与否，与工程质量有着很密切的关系。工程项目的质量高，往往会赢得客户的好评，也实现了项目的真正目的。另外，由于秦皇岛HDU公司项目管理水平不高，没有较为系统的项目管理模式。为此，工程项目的绩效考核要设计项目工程量、工程进度执行情况、工程质量、工程成本控制、安全施工管理和工程款回收等指标，可以更好的反映秦皇岛HDU公司的发展现状。

（2）秦皇岛HDU企业员工绩效考核。员工绩效考核要从项目绩效考核、岗位业绩考核，及能力态度和素质的考核三个维度着手。在秦皇岛HDU公司中，项目经理和副总经理与项目的关系最为直接，他们的项目绩效考核比重最高。对项目经理及副总经理的考核，主要设计如下指标：考核期内承接的工程、工程进度控制、工程质量、工程成本控制及安全施工等。其中，考核期内承接的工程的权重最高。对安质部、工程一部、工程二部、机修班人员的考核要设计如下指标：安全管理和施工现场监督、安全培训、质量安全、进度控制等。对材料设备部、经营部和财务管理部的员工考核，要设计工程协作性、材料管理、成本控制等考核指标。对行政后勤人员的考核分为日常工作考核和工作任务考核，其中日常工作考核包括档案资料管理、招聘与培训、绩效考核、办公设备维护、办公费用控制、社保、食堂宿舍管理及主持会议等内容。

（3）秦皇岛HDU企业指标权重设计方法。秦皇岛HDU企业发展规模较小，且项目管理水平比较低，为此选择层次分析法更符合实际。要根据考核指标的重要性及主观经验，初步确定具体各项考核中的指标权重，而后根据部门及员工对项目的贡献程度，再次检验与修正绩效考核指标的合理性。

参考文献：

丁荣贵，孙亚男，吕冠珠.项目导向型企业的组织机制研究[J].山东大学学报（哲学社会科学版），2008（11）.

作者简介：李爱红（1976.5- ），女，汉族，河北秦皇岛人，本科，秦皇岛津城工程造价咨询事务所有限公司人力资源主管，经济师，从事人力资源管理工作