决胜校园O2O，切勿烧钱玩自嗨

文 | 何 磊

决胜校园O2O，切勿烧钱玩自嗨

文 | 何 磊

日前，校园O2O创业企业俺来也宣布获得1.1亿人民币的大额风险投资，一石激起千层浪，这无疑会推动其他校园O2O创业企业融资的速度。校园O2O真的到了烧钱拼资本的时候了吗？

无论夜购、59store还是俺来也都只是完成了区域市场的覆盖，预计到2016年上半年各自可以完成全国性的高校市场覆盖，同时各自商业模式的优劣在市场扩张和运营过程中会得到检验。

2015年以来，校园O2O这个细分领域获得了超乎寻常的关注，一方面不断有新的创业企业涌入，在情景电商、互联网金融、社交平台、信息中介和物流配送五个方向寻求突破，拉起了校园O2O创业的大旗；另一方面风投机构不断注入资本，夜购、小麦公社、俺来也等先后获得投资，推动行业加速发展；在“一拉一推”的力量下，媒体也开始蜂拥而至，于是乎在今年3月以前还无人关注的校园O2O领域俨然成了创业热土。

和O2O领域玩家聚集的汽车、美业、餐饮市场相比，2015年上半年校园O2O还只是一个新生的市场，是各大校园O2O创业企业模式探寻、摸索市场、锤炼团队的时期。但就在进入休战的暑期没多久，校园O2O创业企业俺来也宣布获得1.1亿人民币的大额风险投资，一石激起千层浪。对于夜购这样已经获得天使或者PreA轮融资的企业而言，无疑会推动它们融资的速度，同时更多的机构或者个人开始担心校园O2O会和打车、外卖领域一样快速进入烧钱拼资本阶段。

有效的资本比拼至少在半年后才会出现

所谓有效的资本比拼，是指行业已经出现较为成熟的商业模式之后，在该模式基础之上资本推动企业进行竞争。正所谓战术的正确永远都无法弥补战略的错误。回顾汽车出行市场，易到选择专车切入，嘀嗒、天天选择顺风车切入，滴滴、快的选择出租车切入，完全不同的战略选择也形成了企业命运的差距，滴滴、快的在出租车市场占据稳固地位后很轻易地进入到专车、顺风车市场，而易到、嘀嗒、天天等却没法进入出租车市场，只能眼睁睁地看着滴滴快的蚕食并占领专车和顺风车市场。也可以这样理解，在出行领域，出租车是高维度、高频次，商业模式和用户的沉淀优于和快于专车和顺风车。因而，在汽车出行市场的前期，出租车领域的资本比拼是有效的，在其他领域的资本比拼会因为战略的方向错误成为对手成长的垫脚石。同样，目前高校O2O市场有五大模式，五大模式都没有一个模式特别突出、优势特别明显的领军企业出来，大家都还处在摸索、沉淀的前期。有的企业战略甚至比较模糊，在单一模式还没有完全明确的前提下就要开始做物流、金融甚至全平台，在这种情况下资本的大额投入很难做到有的放矢。

从五大模式来看，情景电商在整个校园O2O领域模式胜出的概率最大，因为用户需求刚性、使用频次高、重复使用率高、可扩展性强，很容易向兼职中介、消费分期领域拓展。但是在情景电商的领域，各大企业的模式也没有完全沉淀，例如夜购主做晚上零食即送，采用京东模式，自建仓储和物流，模式较重，发展相对稳健。又如59store、宅米倾向于平台模式，货物供给、配送等由校园超市甚至第三方电商等合作方提供，发展速度很快，但店长服务体系需要完善和加强。目前这两种模式各有优劣，但基本在同一维度上，如果各自在团队建设、运营管理、市场铺设实现了基本沉淀后，此时的资本介入进行正面竞争，可以视为有效竞争。

目前，无论夜购、59store还是俺来也都只是完成了区域市场的覆盖，预计到2016年上半年各自可以完成全国性的高校市场覆盖，同时各自商业模式的优劣在市场扩张和运营过程中会得到检验。只有在检验过后，运营效率、资本使用效率、成果留存率高的企业在模式上占有优势，才会最终获得资本的持续认可，也才具备进行资本竞争的基础。

校园O2O会成为外卖之后的第二个垄断市场，中小型创业企业因为运营效率和融资规模被挤出，同时巨头的出现会成为新进入者的心理门槛，情景电商会成为校园O2O流量的入口。

高于竞争对手五倍以上的资本规模竞争才有成效

企业竞争是团队、战略、模式、运营、资本等各个要素结合在一起的综合竞争，正如消费者购买商品时往往购买的是一个产品的价值组合，企业同样是一个价值组合。在战略正确的前提下，战术的失误同样容易造成子弹打不到点上。克劳塞维茨在《战争论》一书中指出，只有五倍以上的兵力才可发动进攻，十倍以上的兵力才有获胜的把握。在商战中，当竞争者少于对手的融资时，可以采用收缩战略，因为中国的市场太大了，总是可以形成局部市场的优势。正如在团购领域，美团在西南地区拥有绝对优势，但同样大众点评在郑州等中部地区份额又优于对手。形成局部优势就是防御式进攻，而防御是较强的作战形式，因为防御方能够以较少的兵力、火力和物资在特定区域内对抗拥有较多的兵力、火力和物资的进攻者。只要有局部优势的存在，就是给风险机构信号，只要你给我同样多的钱，我就可以反攻回去。快的、滴滴进攻全国市场时，为什么要先收购上海的大黄蜂？正是因为大黄蜂在上海的市场份额、运营数据全面优于滴滴、快的，如果不收购，那么大黄蜂必然反过来融资进攻滴滴、快的。目前，校园O2O领域俺来也融资规模最大，但是在暑期以及下半年11月前，其他校园O2O企业至少还会有3—5家获得1000万美元以上的融资。这种融资在O2O领域其实是中小型规模，正如柳传志的鸵鸟理论，小鸡绝对不会认为大鸡比自己大，因为小鸡可以长大，大家都是鸡，只有你是鸵鸟了，才会真正认输。但是这种融资规模和融资速度会淘汰一大批小微创业者，校园O2O创业的窗口在今年下半年就会关闭。在此之后，校园O2O会成为外卖之后的第二个垄断市场，中小型创业企业因为运营效率和融资规模被挤出，同时巨头的出现会成为新进入者的心理门槛，情景电商会成为校园O2O流量的入口。

校园O2O难以诞生巨头型企业

校园这个市场诞生过Facebook这样的世界级企业，但校园仅仅只是Facebook的起点，社交是一个全社会型的需求。饿了么是目前从校园走出来的次巨头型企业，但同样外卖具备广泛的社会属性，可以比较顺畅地从高校走出。校园情景电商当然也可以从校园走出，扩展到社区O2O，但是这种跨越的代沟很大。例如夜购在校园，只有60个SKU就基本可以满足绝大部分同学晚上的零食需求，在社区就不行，至少要10倍以上的SKU，用户群体太分散，需求不集中。校园O2O的其他模式，例如兼职信息，也具备扩张的属性，因为兼职可以扩展到家政、汽车等多个领域，但每个领域都已经有成熟企业的存在，所以兼职又只能回到学生兼职这个小领域中来；社交、物流以及互联网金融本身就是做的细分市场，社会大市场巨头林立，要颠覆巨头更难。从另外一个角度考虑，巨头会不会进入校园O2O这个细分市场呢，正如每个球队都有自己的青训队一样，巨头会培养自己的后备力量，但他们更乐意在更大的挑选范围内签约那些优势已经凸显出来的青年才俊。校园O2O竞争后的胜者正是这类青年才俊。校园其实是一个长尾市场，一方面学生会源源不断地进入社会，成为主流产品的客户，众多企业很想进入；另一方面是学生消费水平太低，例如夜购的平均客单价是8元，投入和产出完全不成正比。因而各大巨头乐于看着校园O2O企业自身发展，到了一定程度后再挑选好苗子进到队伍中来。

如何把钱花好是个很伤脑筋的问题

校园O2O企业很多都是草根创业、学生创业，大部分团队并没有操盘快速融资企业的经验，尽管这些知识都可以很快地学习，但做企业毕竟有积累和成长的过程。今年上半年，部分融到钱的校园O2O企业烧了很多钱，一方面大力补贴学生店长，由于物流仓储无法跟进，只能联合校园超市或者通过到电商平台采购的方式，公司不但无法获取货品出售收益，还要直接补贴兼职店长销售提成。补贴提成在其次，可惜的是补贴一旦减少或者停止，兼职学生店长则会大量流失，队伍十分不稳定。另一方面是补贴学生用户，大量的促销和赠送，短期内获得了大量订单，运营数据增长很快，可促销一停，数据锐减。这里涉及一个创造需求和满足需求的问题，外卖补贴是当前O2O市场最“土豪”的补贴之一，小明原来准备在食堂吃饭，结果发现通过补贴用食堂一半的钱就能吃到青椒牛肉的外卖饭，自然选择外卖；可如果没有补贴的时候，小明会选择外卖还是食堂呢？吃饭是刚需，但点外卖不是刚需，所以说补贴只是通过价格刺激产生了一个需求，而不是恰好满足了需求，尤其是满足需求的平台总是存在的时候。在校园O2O领域，通过补贴产生了订单，可补贴买零食是满足刚需吗？夜购在做校园宿舍晚上零食即送的过程中发现，买零食是学生的基本需求，可以通过校园超市买，可以在天猫、一号店上买，可为什么要在夜购上面买呢？并不是因为夜购便宜和促销，而是因为夜购提供夜间零食即送服务，用户1秒下单，5分钟学生店长零食“送上床”，因为学生在打游戏、看电影、复习时，立刻、马上吃到零食是刚需，这种刚需每天都存在，并且不需要刺激。而通过便宜来购买零食，则需要不断的促销刺激，而这种低价促销目前不是校园O2O企业的长项，学校市场只是细分市场，即便便宜零食卖得再多，也不过是康师傅、统一这些企业一个普通经销商的量，并不会有太大的价格优势。

团队和运营体系是决胜校园O2O的关键

团队建设、运营管理、市场开发和融资能力在校园O2O中前者优于后者。校园是流动性最大的市场，每年都要流失一批辛辛苦苦培育起来的忠实用户，因为他们要毕业走向社会，又要重新教育一批新用户。所以无论补贴的比例有多高，随着时间的推移这些用户都会自然流失。因此，相对于其他行业而言，校园O2O领域中，靠补贴换用户的方式，就像靠兴奋剂出成绩，只可一时间获得可观的业绩，难以持续。鉴于高校市场的局部分散性和用户群体的流动性，只有稳定的团队和科学的运营体系，才能削弱用户流动对市场份额的影响，在激烈的市场竞争中立于不败之地。在团队的建设中，校园O2O要解决好以下四类问题：1.核心团队成员要快学习快成长，取决于创始人的勤奋，更多的可能取决于创业者的胸怀和悟性，因为公司成长的速度可能远远快过创始人成长的速度。2.引进更牛的人，创始人要竭尽全力吸引一批经验、阅历、能力优于自己的人进来，正如滴滴打车能够引进柳青这样的高层次人才一样，创始人不用担心引进更牛的人会挑战创始团队的权威、稀释创始团队的股份，为了成长，就应该和高手一起战斗。3.尽早确立公司文化和价值观，这样便于创业者以此为标准筛选、培养人才，更重要的会因此团结、凝聚团队的力量，产生认同和归属感。4.建立完善的运营体系，随着企业规模的变化，运营能力将会成为克敌制胜的关键；以夜购这种校园电商的运营体系为例，建立一套完善的培训、监管和激励机制可以提升店长的销售能力和对公司的归属感，建立健全的仓储和物流体系可以降低公司的成本提升效率，通过建立个性化的ERP系统实现健全的信息系统；创始人即使在创业之初也不应该过分节省运营方面的投入，从长远来看，这是对于公司管理的一种投资。市场的开发不能慢过竞争对手的成长速度，但又不仅仅是快，还要追求稳，稳中求进才能获得稳定的市场份额。对于校园O2O企业而言，如果没有出色的团队和健全的运营体系，最终将沦为一场闹剧。

目前而言，校园O2O行业融资虽然是热潮，但还没有到资本决胜的阶段，小型玩家已陆续出局，中型玩家而言，巧用战术，还有克敌制胜的可能。（作者为夜购创始人，北京大学聚成实践家商业模式研究中心研究员）

(编辑：绳 娜 273998837@qq.com)

鉴于高校市场的局部分散性和用户群体的流动性，只有稳定的团队和科学的运营体系，才能削弱用户流动对市场份额的影响，在激烈的市场竞争中立于不败之地。