广东销售:“双满意”取得多效益

□ 文/中国石油广东销售公司

广东地区传统的“尚利”商业文化，欧美企业强调“个人主义”，推崇“等价交换”原则等，和中国石油重视伦理道德，强调爱国、奉献的企业本位、国家本位文化有着显著的不同。而在企业发展过程中，伴随着与外资企业、地方企业、私营民营企业合作程度的加深，不可避免地产生文化理念上的冲突。

广东销售公司成立以来，借助区位优势、文化优势、政策优势，积极探索成品油市场营销策略、成品油销售企业管理体制机制等方面内容，为区内销售企业深化以市场为导向的管理体制机制改革提供可贵经验和蓝本。

其中，广东销售公司从2011年开始，研究建立起以“让员工满意”、“让客户满意”为主要内容的“双满意”服务文化体系，并积极投诸实践，取得了较好的效果。

建立“双满意”服务文化建设体系

(一)确立“双满意”服务文化建设对象和重点

广东销售公司认真分析成品油销售企业运作模式，对比生产企业、服务企业、商业企业类型特点，对成品油销售企业类型进行了再认识。

由图1得知，公司不生产商品，也不改变成品油这种特定商品的使用价值和外观；主要从事成品油的购、销、运、存业务；企业利润主要是通过成品油销售来实现。

由此判断，成品油销售企业是典型的商业企业。

分析企业内外部要素可控性:

成品油企业的利润来源主要是生产企业的让渡，其次是购、销、存、运过程中的一些物化劳动和活劳动形成的追加利润、级差利润、转移利润和管理利润。

对于广东销售公司来讲，让渡利润很大程度上受集团公司统筹，创利空间小。而追加利润、级差利润、转移利润和管理利润则需要充分发动内部生产要素形成。

从图2可知，发动企业内部生产要素的关键是激发员工的创造潜力。这就决定了文化管理的重点应该是企业内部的员工。

图1

图2 (二)确定“双满意”服务文化建设的三个层次

首先确立企业、员工、客户之间的关系。

图3

由图3得知，企业与员工是雇佣合同关系，企业与客户之间是购销合同关系，员工与客户是服务与被服务关系。而提供服务是建立在雇佣关系之上的员工职责。

其次，分析“双满意”文化建设与企业目标实现的关系。

图4

图5

由图4可知，服务投入与企业增值是恒等的。而从效果体现上看，服务的发起点在于企业，落脚点是员工与客户，对客户的服务(部分)则要通过员工去实现。所以，如果按层次划分的话，“让员工满意”是“双满意”服务文化建设的第一层次，“让客户满意”则是“双满意”服务文化建设的第二层次，“让员工、客户、企业”相互满意则是最高层次。

(三)确定“双满意”服务文化建设的要素

由图5可知，员工满意主要包括领导认可、顾客认可、同事认可三个精神方面的要素，和工资待遇、技能培训、职务晋升、工作环境四个物质方面要素。

客户满意主要包括产品、服务两个物质方面的要素，和社会评价(也即品牌)这个精神层面的要素。

在“让客户满意”的三个要素中，由企业直接提供的是产品要素、社会评价要素，和服务要素中的硬件部分；由员工直接提供的主要是服务要素中的软件部分。

值得注意的是，这里所说的满意并非绝对的、想象的满意，而必须由社会平均水平、物资丰裕程度、企业承受范围等方面内容决定，是相对的、具体的满意。

(四)确定“双满意”服务文化建设的路径

按照文化层次理论，企业文化表现为精神层、行为层和形象层(或物化层)“三位一体”的存在。

按“马斯洛需求理论”的层次关系，“双满意”服务文化建设的路径则是要先解决生存等物质层面问题，然后再深化到社会尊重等精神层面问题。

“让员工满意”的服务措施

“让员工满意”的主要做法包括物质需求服务机制建设和精神需求服务机制建设。其中物质需求服务机制建设包括薪酬激励机制、技能培训机制、职务晋升机制和环境保障机制四个方面。精神需求服务机制建设主要包括内部客户机制、动态回应机制、创新激励机制三个方面。

(一)薪酬激励机制。在员工满意的要素中，薪酬待遇是第一重要的。建立薪酬管理机制，即要建立起既体现对内公平性，又体现对外竞争力的薪酬管理体系。广东销售公司薪酬管理机制建设的工作主要包括以下方面:

进行岗位评价。目的是解决薪酬的对内公平性问题。主要内容是以“大稳定、小调整，优化机构、突出导向”为调整原则，重新建立管理、技术两个方面，机关、经营部、加油站三个层级的薪酬体系。

主要方法是利用CRG模式对岗位价值进行量化评估，重新设置各岗级绩效奖金系数。

马斯洛需求理论

主要优点:一、改变“一个岗级一个系数”“岗位不变则薪酬不变”的僵化局面，发挥出薪酬激励效果；二，规避因职位名称、实际要求和工作内容不同导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，保证了工资公平性。

修正薪酬结构。主要是保持薪酬的正面激励作用。一是调整薪酬构成。主要是适当降低固定工资比重，增大浮动工资比重，使薪酬构成更加灵活。二是增加一线员工收入。坚持“薪酬向一线倾斜”的政策，优先把工资增量用于提高一线员工收入。2013年公司员工平均收入比2011年增长近20%。

(二)技能培训机制。技能培训是员工的福利，能够帮助员工提高理论素质和实践技能，提高市场竞争力，获得更多升职加薪的机会。

每年1-2个专题，以提高领导能力、管控能力为目标，对处级以上领导干部进行培训；以提高专业素质和管理协调能力为目标，以专项业务培训为主要内容，对一般管理人员进行培训；以提高实践操作能力为目的，以一线营销、技能操作为主要内容，对一线员工进行培训。

在培训的基础上，积极推进技能鉴定工作。把技能鉴定工作作为检验培训成果的一项重要举措，与岗位认证、持证上岗相结合，与薪资待遇相结合，将培训效果转化为现实的生产力。

(三)职务晋升机制。职业发展前景是员工非常看重的内容。将员工的职业生涯规划和企业发展目标相结合，在实现个人价值的同时推动企业发展，是文化建设的重要内容。

打破身份界限。广东销售公司一直存在合同化用工和市场化用工两种形式。两种身份晋升机会、薪资待遇上的不同，严重挫伤了占绝大比重的市场化员工的工作积极性。

为彰显公平，广东销售公司坚持任人唯贤、五湖四海的管人用人原则，在销售系统率先打破市场化、合同化用工界限，实行同工同酬、竞聘上岗，不拘一格选拔人才。目前，公司已有多名市场化用工担任处级干部。

实行“双轨制”。设置管理、技术两个序列，实行晋升双轨制。在基层操作人员中，完善加油工、油库计量工、油品分析工等操作工种序列；在基层管理人员中，开展“职业油站经理人”星级评定；在管理人员中，实行行政职务与职称级别双轨制，依技术级别或职称确定薪酬待遇，体现能力素质差异。

(四)内部客户机制。倡导树立“内部客户”的理念，引导员工像对待建立在购销关系的营销客户一样，对待工作中的同事，建立上下级之间、上下流程之间的友好协作关系。

开展内控体系建设，通过管理流程再造，明确各岗位之间的职责及相互关系；围绕管理流程，加强制度建设，确定工作依据；建立内部投诉制度，推行“岗位责任制”，强化员工执行力。

成立11个文体协会，划拨专项经费，每年组织开展小型多样的文体活动，搭建员工沟通交流平台，培养互助协作精神。开设员工大讲堂，定期开展社交礼仪、文化知识讲座，满足员工精神文化需求。成立“互助帮扶基金”组织，企业拨款与员工捐助相结合，形成互帮互助的统一体。

(五)创新激励机制。主要是对员工创新创造性的行为进行表彰，肯定员工积极的态度和开创新的工作。公司制定下发了员工奖励条例，分一次性奖励和年终奖励两种，奖励方式包括通报表扬和发放奖金。

“让客户满意”的服务措施

“让客户满意”主要是围绕产品、服务和品牌展开。和“让员工满意”一样，包括物质层面的服务和精神层面的服务，其中物质方面的服务主要包括产品要素和服务内容中的物质要素建设，精神方面的服务主要是品牌要素(也即社会评价要素)建设。

(一)产品保障机制。产品是企业与客户沟通的媒介，也是客户满意的基础。离开了产品，服务则成了无源之水、无本之木。

公司主要是在完善产品种类和保证产品质量、计量上下功夫。

丰富产品类型。除主要销售汽油、柴油外，还增加小产品、非油品销售，不断丰富产品品种，建立起以油为主、油非互动、油气互动和小产品为补充的完整产品体系，满足顾客多样化的产品需求。

合理配置产品。针对不同区域，灵活调整经营重点。城区市场以配置高标号汽油为主，远郊、农村市场以配置柴油为主，高速路服务区和国道、省道以配置柴油为主，汽油为辅。

加强质量计量管理。建立质量计量管理体系，成立“质量检验中心”，坚持来油必检，把好油品、非油产品入库、库存和出库质量关，坚决把不合格油品挡在门外，不让一滴不合格油品流入市场。库存油品周期化验，“先进先出”。油站配送实时监控、地罐交接，严格执行加油机强制检定，确保加油机计量准确有效。非油品方面，严格产品质量监控，及时退换货，保证商品质量。

(二)全员营销机制。一方面以市场为导向，深化营销体制变革，对现有营销体制进行调整。另一方面建立员工与客户的对应关系，实行客户分层分类管理。

组织架构变革:

物流线分离。将属地化管理的油库从分公司分离出来，组建成立物流仓储中心，统一负责油品接卸、仓储、配送业务，消除了因属地管理造成的沟通障碍，保证一线油品供应合理、及时配送。

整合分公司。将部分管理薄弱、销量不大、发展潜力不强的分公司与管理水平高、销售能力强的分公司合并，将21个地市公司整合成16个地市(区域)分公司。

增设经营部。给原来两级管理增加新的内容，在省公司、地市公司基础上，分片增设经营部，主要从事市场信息收集、辅助管理、直接销售业务，主要作用是提高市场掌控能力，延伸市场触角。公司目前共设立63个经营部。

推行“大部室”。弱化行政管理职能，强化销售管理职能，将地市公司机关部门合并成四个部室，岗级设置为业务主管、业务主办、业务助理主办，将资源集中到市场开拓、客户管理等业务工作。

分层分类管理客户:按客户重要程度，分省公司直管客户、地市公司直管客户和加油站直管客户三级，分层分类负责，采取分别拜访、集中座谈、95504服务热线等方式，保持与客户的良好沟通，消除管理盲点，提高销售服务的针对性和覆盖面。

(三)服务保障机制。成品油作为同质化商品，在质量上很难与竞争对手拉开差距，所以主要依靠优质服务来创造销售机会。

扩大服务网络。改变开发方式，将城区站、高速路服务区作为开发重点，实行成片开发、区域开发、梯次开发，增设“站外店”，基本建成了全面覆盖、布局合理、功能齐备的营销网络。

围绕“车”的“全过程”增值服务如下。

构建“2×2”特色服务体系。前一个“2”即站(店)内、站(店)外两个服务平台，是以服务场所为划分标准，分为在加油站、便利店进行的站(店)内现场购销服务平台和基于基本购销关系延伸到站(店)外非现场非购销服务平台；后一个“2”即“全方位”和“全过程”两种服务内容，是以服务对象为划分标准，分为针对驾车人衣食住行需求提供的“全方位”增值服务，和针对服务车辆从下线到报废需求提供的“全过程”增值服务。

其中，除现场、加油服务外，其他的服务都是建立在加油卡使用这个基础之上。主要是“以卡为媒”，与平安公司、邮政公司、粤通卡公司等企事业单位、国家机关建立“互惠互利”合作关系，把增值服务的内容涵括进来。在此基础上，依据服务与客户关系，将其分成核心服务、增值服务和超值服务三个层次，规范服务标准，针对管理提升。

(四)品牌管理机制。品牌对消费者来说是一种主观印象，对企业来讲则是客观的社会评价。广东销售公司品牌管理的主要做法是:

参与公益事业。积极履行社会责任，开展扶贫济困活动，帮助落后村庄建路搭桥。成立21支志愿者队伍，开展志愿者服务活动等，提升中国石油品牌形象。同时加强媒体沟通，建立沟通协调机制，创造了良好舆论环境。

参与地方建设。积极履行政治责任，参加广东省及各级政府组织举办的有益活动，保障春耕秋收、重点工程、重点项目油品供应，促进经济社会发展。2010年广州亚运会、亚残运会和2011年深圳大学生运动会召开，公司通过开设绿色加油通道、积极筹措资源等措施，保证了运动会顺利举办。

开展评星活动。从油站服务、站容站貌、数质量管理、设备设施维护保养等方面，开展加油站评星评级活动，提升油站软硬件水平，打造中国石油“服务窗口”形象。截至2013年12月，广东公司共建成五星级加油站50余座。

联合打假维权。和地方政府工商部门联合，不定期开展商标维权活动，打击社会油站、私人油站冒用中国石油标识进行破坏中国石油品牌形象的活动。几年来，共打掉170个假冒中油标识的油站。

实施“双满意”服务文化体系的收获

1.企业竞争力明显增强。网络开发能力突飞猛进，加油站规模进一步扩大，仓储配套设施建设更加完善、布局更加合理。经营部、加油站、便利店等网络配合默契，油品、小产品、非油产品互动效果明显，市场竞争力明显增强。目前，公司运营油站达1030座、库容80多万方，市场份额同比增长1个百分点。

2.品牌吸引力显著提高。保质保量的商品，高质量的服务，舒适的消围绕“驾车人”的“全方位”增值服务如下。费环境，提高了进站率和回头率，公司培养了一大批忠诚客户。截至2013年底，公司直接开单的批发及直销客户达到2191家，其中直销用户总数达到2062个，同比增加360个，再流通客户129个，同比增加3个。累计发售加油卡总数达192.11万张，沉淀资金达3.28亿元。

3.企业凝聚力明显提升。虽然在人才流动性最强的广东，公司员工骨干仍保持了稳定。两级机关管理人员流失率一直保持在0.25%以下，2013年库站人员流失率相比2011年降低1个百分点。部分库站甚至连续三年保持员工流失率为零。

4.员工创造力得到解放。员工创新创效热情高涨，通过技术创新、服务创新和管理创新，提升工作效率，提

高服务基层、服务客户和服务社会的能力。自2011年来，累计产生创新创效成果106项，其中国家专利3项、国家级管理创新成果1项、行业部级管理创新成果5项，近50篇研究论文获奖。

5.企业运作更加流畅。业务范围不断扩大，加气站相继开发，店外店不断开业，油非互动效果明显，非油利润比例逐年提高。安全生产能力稳定提升，实现安全生产无事故、无污染事故、无数质量事故的好业绩。2013年被国家人力资源和社会保障部、国务院国资委授予“中央企业先进集体”称号。

(本文获中国石油企业协会行业部级2014年度全国石油石化企业管理现代化创新成果二等奖)