战略成本管理＝提升运营水平

□ 文/李志强

利益相关者参与公司治理，这是决定企业行为最重要的影响因素，也是实现企业战略成本管理，最终提高国际竞争力的基础。我国学者陈宏辉认为，“利益相关者是指那些在企业中进行了一定的专用性投资，并承担了一定风险的个体和群体，其活动能够影响该企业目标的实现，或者受到该企业实现其目标过程的影响”。利益相关者可以分为内部参与型治理、交易契约型治理和公共契约型治理。利益相关者参与公司治理强调企业不仅要重视股东的权益，而且要重视其他利益相关者对经营者的监控；不仅仅强调经营者的权威，还要关注其他利益相关者的实际参与。

本文立足中哈原油管道实际，深入剖析跨国管道经营所面临的一系列特殊环境，以及管道公司内部治理结构中利益相关者参与的等权管理制衡机制的优势和不足，最后从完善等权管理制衡机制入手，提出实施战略成本管理的措施建议。

跨国管道面临的特殊环境

中哈原油管道是“丝绸之路”经济带的重要组成部分。中哈管道有限责任公司(以下简称“中哈管道公司”)拥有肯基亚克—库姆科尔和阿塔苏—阿拉山口两段管线资产，管线总长度1756.3公里。中 哈原油管道项目对中哈两国来说是互利双赢的项目，为保证国家能源供应安全做出了应有的贡献。中哈管道公司在建设和生产运行过程中的利益相关者主要包括中哈两国政府、中哈双方股东、内部管理者、运行服务商和员工，它的治理机制既有一般公司的共性，但也具有它本身的特殊性，主要表现在:

1.独特的“等权管理”机制—“单方同意无效、单方反对有效”利益相关者内部制衡机制

中哈管道公司是中哈双方各占50%股权的有限责任公司, 公司章程明确规定了从部门经理、副经理的设置到公司合同等文件的签署、以及银行预留印鉴等均实行中哈双方人员双签制度，也即“等权管理”机制。这就使公司处在“单方同意无效、单方反对有效”决策管理制衡机制之下，也就是说公司决策实行一票否决制，所有决策必须经中哈双方达成一致才能生效。

2.哈方股东的双重身份特性—既是股东又是运行商

哈萨克斯坦公司阿克纠宾油气处理总厂三厂 。文宣/图

中哈管道公司的哈方股东是哈国石油运输有限责任公司(以下简称“KTO”)。KTO既是股东又是中哈管道的运营服务商，因KTO持有管道运营许可证，中哈管道的日常运营服务都承包给KTO。另外，中哈管道一期阿塔苏首站，二期的肯基亚克首站和库姆科尔末站都是KTO的资产，因此日常的运行协调工作比较艰难。

3.特殊的外部环境—跨国文化融合难度大

中哈管道公司的注册地和经营所在地在哈萨克斯坦，公司在中哈两国不同文化背景、不同民族、不同宗教等各种因素中进行经营运作，融合难度很大。不同文化背景的员工风俗习惯不同，利益诉求也不一致，会导致企业严重的内耗，决策效率低下，从而对企业的日常运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。因此，中哈管道公司如果要得到当地政府最大程度的尊重和拥护，得到当地员工的认同，可能要在国际惯例和文化融合方面做更多的艰苦探索。

完善“等权管理”机制，实施战略成本管理

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。

在哈国跨国管道运输行业，在无先例可循的 情况下，中哈管道公司要通过建纲立制，持续推进按股权比例配置联合公司管理层职位，从基层业务入手，完善等权管理原则下“联审联签”制衡机制。要以实施战略成本管理，提高项目国际竞争力为宗旨，逐步贯彻“以中方为主导、合资公司为平台”的指导思想，以强化合作为原则，持续推进并构建和谐的企业文化，努力树立和谐共赢的合作理念，加强沟通，相互尊重，营造和谐的工作氛围，在一些重大问题决策上借助第三方监理、第三方技术支持等利益相关者的力量，化解中哈双方不同理念、利益诉求之间的矛盾，推进项目顺利实施，最后达到双赢。在利益相关者制衡机制不断完善的基础上，在国际化经营过程中，为提高国际竞争力，本文认为应从以下几个方面着手实施战略成本管理。

中哈管道和西北管道公司单位输油成本对比

1.贯彻成本优势战略思想，完善成本控制制度建设

(1)摒弃传统经营管理理念，努力提高综合经济效益

为有效实施战略成本管理，使成本具有领先优势，必须彻底转变经营观念。输量和收入提高可以为管道运输企业“开源”，有效控制成本，实施成本优势战略能够为企业“节流”，二者共同作用可以提高企业的综合经济效益。基于此，应变“以输量最大化”为“以输量和效益最大化”，变“成本服从于输量”为“成本和输量同等重要”，并严格按照经济规律办事，注意优化资源配置，确定最佳输量规模，创造最佳经济效益。

(2)实施成本费用预算管理全过程控制制度

实施成本费用预算管理全过程控制，把目标控制和过程控制相结合，加强进度分析工作，控制部、计划部和财务部定期分析实际发生的费用，并和预算进行对比，密切关注费用变动并及时采取有效措施。此外要严格控制无预算及计划外项目，合理平衡内部预算，做到内部调剂可管可控。

(3)完善驻站代表管理制度，强化对运行承包商管理

KTO作为哈国境内唯一具有运行资质的长距离输油管道运行承包商，同时又作为中哈管道公司的股东，长期以来存在难以进行有效监控、费用不透明等困难。为了严格控制各项费用支出、运行成本，项目公司应不断加强并完善驻站代表管理制度，确定消耗材料、备品备件、以及现场运行操作人员的监控管理办法，让业主驻站代表深入到日常生产活动的各个环节，如材料的进出库，油料、电力和备件的消耗，操作人员的考勤，年度生产计划的执行情况，以及现场事故的处理等。

2.对比分析各成本费用项目，严格管控支出

(1)加强管理，严格控制运行承包商的运行维护费

由于KTO运行费是按照费用总价承包来签订合同，因而对于预算的控制要求比较高。这就要求各相关职能部门联合起来严格审查承包商的各项费用预算构成，包括人员编制、工资标准、差旅费、行政费、材料费等，每一项费用支出都需落到实处，最终通过谈判确定年度运营费预算总额。此外，在与运营商的谈判策略上，要据理力争，争取降低年度涨价率，做到基数控制。

(2)按照定额标准核算吨油计量检验成本，控制油品检验费用

油品计量检验费用实际是按照单位吨来计价的，因此，应严格按照中哈双方的定额标准核算每吨原油的计量检验成本，同时也要参照其它管道系统相同条件下的吨油成本检验费。此外，应逐步统一阿特劳—肯基亚克、肯基亚克—库姆科尔、库姆科尔—阿塔苏和阿塔苏—阿拉山口各段管线为统一管网，减少中间计量检验交接点，进而缩减油品计量检验成本。

(3)适时开展管道完整性管理，控制管道维抢修成本

项目公司应在各项基础管理工作不断完善的基础上适时开展基于风险评估的管道完整性管理，针对所有检测过程中所发现的缺陷进行数据整合并分类、分级，依据风险评价结果制定科学的维修计划，有效降低潜在风险发生的可能性，减少直接维修成本。

(4)及时推广新技术在管道运行中的应用，控制管道内检测等成本

科技进步是原油管道运输企业发展最持久、最根本的动力。随着信息技术的高速发展，信息技术在石油运输领域的应用日趋深入和广泛，总的趋势是依托网络化和模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整，使之集成化和科学化。这对管道运输企业生产经营决策的科学化、生产要素的优化配置都会产生重大的影响，因而也已成为国际性大型管道运输公司降本增效的重要手段。

成本优势就是竞争优势。原油管道运输企业是成熟行业，不存在太多的产品差异竞争，成本控制力就意味着竞争力。中哈管道公司要根据企业实际，不断完善等权管理制衡机制，进一步加强对成本的预算、核算、分析、控制、考核和审计，健全成本控制制度，实施战略成本管理，提高企业的竞争力和抗风险能力，实现可持续发展。