中国民营企业往哪走

徐浩洵 王三强 滕樱君 杨承 肖璟

中国民营企业在过去十年间实现的不断进阶和蓬勃发展，主要凭借的是企业家敏锐的商业触觉，成功找准了国内外宏观和行业机会。此外，企业家作为民企的精神领袖与直接受益者，其个人的高效执行力也推动着企业迅速成长。具体来看，中国民营企业的成功既得益于宏观发展环境，也离不开内部因素：

乘势而上：从经济环境看，中国经济整体上处于高速发展期，民营企业凭借着先发优势和大量释放的国内外需求，顺势而上。首先，中国从计划经济向市场经济的转轨过程中，早期市场参与者较少，先行者具有先发优势，面对广阔的市场空间较易取得成长机会。其次，随着中国人均可支配收入逐年提高，加入WTO后中国亦渐渐成为国际供应链上不可或缺的一环，国内外需求强劲。

产业机遇：许多民企敏锐地捕捉到某个特定行业的特定机遇，实现了资源有效兑换。一些行业有效利用了低成本生产要素，如制造、建筑等享有较低人工成本及原材料成本的传统行业；一些行业则充分利用了政策优惠，如房地产行业获得地方政府支持，部分制造业享有出口退税等优惠。

制度优势：对比国企和外企，当规模处于一定范围内、业务复杂度不高且容错空间较大的时候，民企的灵活性和执行力能够更好地适应市场的快速变化，因而具备了制度上的特殊优势：

—执行高效：相较于当时国企的僵化低效和外企注重风控、注重请示总部的操作模式，民企可以迅速落实指令。

—决策灵活：民营企业组织架构一般较为扁平，决策链条短。企业主个人决策灵活，且敢于承担风险，能够迅速找准供不应求或空白的高成长性领域。例如，大批民营保险公司抓住中国车险的巨大市场需求，迅速在全国各地复制网点扩张，同时充分利用电商网销等跨地域销售渠道，短短五六年就全面占据了市场。

—激励到位：企业利润与企业主个人利益直接挂钩，企业主的较强执行力带动企业发展，这与改革前的国企相比优势非常明显。

中国民营企业进一步发展面临的挑战和机遇

中国民企在取得长足发展的同时，其行业结构和规模仍有进一步提升的空间：

行业集中：从行业结构上看，民企在众多高科技、制造、服务等行业均占有重要地位，但多集中于享受低成本资源、劳动力等简单成本优势的机会型领域，如房地产、餐饮旅游、建筑、制造、批发零售等行业。不少民企集中的行业价值链较简单，民企整体在技术与资本匹配的可持续发展方面尚有很大的可提升空间。同时，尽管部分民企在酝酿业务多元化，但由于这些集中度高的行业与GDP增长相关性强，在宏观经济增速企稳的背景下，民营企业面临着较大的经营压力。

“大”而不强：在短短几十年间，民营经济从零起步，发展到占GDP比重超过60%的经济力量，这是一个了不起的成就。但从单个企业看，由于其发展历史比许多发达国家老牌企业要短得多，也不具备中国国企拥有的诸多非市场性优势，因此规模达到世界级的仍属凤毛麟角。在2014年财富世界500强排行榜上，100家中国上榜企业中民营企业只有5家。同时，随着经济和竞争环境的迅速改变，民企过往的各种成功要素适用性已明显降低，单纯依赖过去的惯性思路和管理方法恐怕无法延续成功。

“大蓝海”变“小红海”：一方面，随着国企改制后竞争力提升，以及民企与外企的政策环境逐渐放宽，行业竞争日趋激烈，原先的大量市场空白已经被填补。另一方面，中国经济由高增长阶段步入平稳期，国内部分行业市场需求增速随之放缓；同时，金融危机后西方市场一蹶不振，国际需求也严重萎缩。

特殊机遇不再：随着劳动力与原材料等生产要素成本逐年攀升，制造、建筑等传统行业的盈利受到冲击；而过去高度依赖政府政策支持的房地产等行业，由于缺乏自身核心竞争力，当政策优惠不再时就面临发展瓶颈。

制度优势变劣势：随着企业规模扩大，业务复杂度加剧，可能的错误决策的影响越来越大、容错空间减小，民企传统的个人掌舵、制度灵活优势正在成为企业进一步可持续发展的障碍：

—现代化管理体系缺失：民企粗放式经营带来了业务操作不规范、职业经理人制度缺位等一系列问题。

—“惟上文化”导致管理成本高企：部分企业主对职业经理人不信任，事必躬亲；同时，不少高管则不愿承担责任，决策仍需层层上报。

—创造力受阻：部分一代企业家的知识结构和能力不再适合企业目前的发展阶段；初创高管团队实现财务自由之后缺乏前进动力。

然而，新机会也正在涌现：中国经济增长方式向需求导向型转变，个人消费升级、大健康等领域成为经济持续增长的新引擎；放宽民间资本市场准入领域，特别是银行、电信虚拟运营商向民间资本的放开带来新的战场；互联网等新技术和商业模式对各行业既形成了巨大冲击和颠覆，也提供了广阔的发展空间；海外并购、国际供应链布局等国际化举措则极大地打开了市场和产业空间。优秀的民营企业如能抓住机遇，积极应对挑战，则可实现二次腾飞。

中国民营企业下一步发展面临的几个核心问题

面对机遇与挑战，无论是为了寻找新的成长空间，或是支持企业进一步做强、构建跨越式发展能力，民营企业都需要考虑实施整体变革转型，以符合市场发展趋势。但这样的变革无疑是充满挑战的。事实上，70%的企业变革和转型以不成功告终。麦肯锡在分析企业变革转型的大量经验教训后，总结出了企业成功转型的关键，即同时关注“业绩”（即战略、运营等直接影响绩效的硬实力）、“企业治理及组织”（即组织、激励、人才等软实力）和“健康”（即企业内部的文化、理念与行为）。如果缺乏“企业治理及组织”的制度保障，那么战略、措施的推行只能是昙花一现，而如果没有各层级上下一心地支持变革理念的落地，变革也难以实现。唯有做到这三者的联动，才能确保变革转型从深层次得到贯彻，并能够产生持续的效果。

1. 科学的战略决策

1）采用精细化增长战略

当前中国许多行业面临着竞争不断加剧、市场整体利润空间萎缩，在这一片红海之中，是否仍存在进一步增长的机会呢？答案往往是肯定的，而得到解决方案的一个重要方法就是精细化增长战略（Granularity of Growth）。所谓精细化增长战略，是指企业通过将市场和客户群体细分，而不再简单的以平均值整体看待，从而找到最有成长性的细分市场机会，并制定有针对性的战略一一攻破。这里的核心是用基于事实、基于数据的科学方法，系统分析各细分市场的成长机会，从而指导企业确立整体增长策略、优化配置资源。

2）利用大数据、预测分析等新科技手段

互联网对人们生活的持续渗透，推动了海量客户数据的产生，使得利用大数据总结不易直接发现的业务发展规律、指导战略决策成为可能。在零售和消费品领域，常见的大数据应用包括精准的市场预测、客户定位和市场策略制定等。

3）在企业多元化经营决策中采用科学的投资管理方法

许多民企在面对既有行业市场饱和或吸引力降低时，希望从多元化经营中获得新的成长机会。但在多元化经营决策中，如何进行新业务的构思、筛选和优先排序，是一项普遍的挑战。事实上，民营企业可以综合利用多种分析工具，采用科学的投资管理方法，挑选重点业务。

2. 管控、组织与健康

随着规模的扩大和业务复杂度的加深，过去“一言堂”的简单管控体系、单纯依靠企业主个人决策的方式和“人治”架构越来越无法适应企业持续运转和发展的需要，难以有效调动管理层和员工的积极性和自主性。此外，随着一代企业家年龄渐增，家族企业的传承问题逐渐被提上台面。家族企业需要一个长期稳定的管控架构和机制，为二代企业家更好地管理公司和家族的其他成员保驾护航。因此，中国民营企业为了实现持续发展，需要从管控、组织与健康三个方面进行考虑：

1）管控

民营企业，特别是家族企业在建立现代化管控制度上，需要处理复杂业务组合下的企业和家族的各种利益关系，具体来讲有三个层次：

家族管控：包括家族论坛（例如家族聚会、家族委员会等）和家族服务（为家族成员提供教育培训、旅游、法务、会计等服务）

所有权管控：包括持有企业的形式（以股东、信托或基金会的形式）和股东委员会

企业管控：包括董事会（控股公司与业务子公司）以及控股公司中心

2）组织

民营企业日渐凸显的一个问题是，创业元老已实现财务自由，前进动力不足。部分企业上下存在关键绩效指标KPI博弈，在既定资源和权力情况下，员工力图最小化责任和目标。因此，如何打造一个有效、自主、健康发展的组织以支撑企业战略发展，这也是民营企业面临的重大课题。麦肯锡认为，在组织层面上，核心问题是如何合理设计绩效管理、激励机制和组织架构。

在行业变动较小、标准化运营、工作内容可以用较客观的方式评估的情况下（如制造业、能源行业等），我们建议采用科学化、更有操作性的考核与绩效管理手段，使公司战略和一线员工的具体行动相统一。

而在行业变化迅速、经营和工作内容大量依赖创造性或难以客观、标准化评估的情况下（如房地产、金融等），则可以通过跟投、参股等激励机制上的创新来实现全体员工的利益捆绑，提升企业内部各层级的积极性。如房地产企业采用项目子公司跟投的方法实现利益捆绑，确保上下利益方向的一致性。

3）健康

组织健康包括很多维度，麦肯锡经过多年与各类企业合作的经验，总结出了对企业长期的持续发展影响最大的9个“组织健康”因素，分别是：领导力、责任、协调与管控、能力、激励、发展方向、外部适应力、创新与学习、文化与环境。

在具体实践中，我们认为民营企业尤其需要思考以下两个问题：

（a）如何全面提升组织内各层级人员的能力？

多民营企业都急切地想要提升各层级管理人员的能力，却苦于没有好的解决办法。一些企业不惜投入大量财力让管理人员参加各类培训、甚至MBA等长期深造项目，但收效难称理想。

这方面核心的问题是理解成人学习的方法。研究表明，基于个人特点的体验式学习是成人增强记忆力和提高实际工作能力的关键。因此在能力提升上，最关键的是将所需提升能力的培训内容和日常工作需求有机结合，边学边做。同时充分利用反馈、辅导等机制，帮助管理人员内化所学，达到实用组织能力的提高。

（b）如何建设企业文化，为企业的长期发展提供持久动力？

企业文化的意义在于它能从更深层次激励和稳定管理层和员工。我们看到许多互联网企业员工可以暂时搁置报酬、休息等单纯的利益考量，忘我且富有创造性地投入工作。这要归功于企业文化和价值观的感召力和凝聚力。

许多企业对文化建设的理解往往是：由人力资源部门组织员工座谈、提炼企业的口号和价值观，然后通过各种方法进行宣导。但大量实践证明，这一方法的有效性并不明显。麦肯锡在实践中认识到，成功的企业文化必须树立清晰的目标；企业主必须意识到企业文化建立是一个转型的过程，自己首先就要成为这一转型的提倡者和践行者；同时文化转型要在管理层和员工中培养新的心态和行为方式。

3. 卓越运营

“跑马圈地”式扩张时代的终结，人力成本的快速上涨、市场利润空间的压缩和资金使用成本的提高等一系列因素，使得利润管理成为中国民营企业的重中之重。如何降低人工成本、提高效率、打造卓越运营，亦成为日益重要的话题。麦肯锡认为，这方面的需求可以细化为三个阶段。

第一阶段是采用精益化生产的概念和工具，对业务流程进行改造

第二阶段是跳出产品、服务生产流程本身，从产品、服务是否真正以最高的性价比满足市场需求，且实现差异化的角度，进行一体化的设计、规划

第三阶段是在国内市场布局业已领先的情况下，规划供应链和生产基地的国际化布局

1）业务流程的精益化改造

绝大部分民企已经着手开展此类运营提升工作。许多企业使用咨询公司甚至招聘专门人员引入和实施JIT方法、6西格玛方法，但运营提升效果却参差不齐。许多企业在项目大张旗鼓地引入之后，往往未能取得预期的持久效果。原因在于，企业通常仅仅重视技术和操作层面的改造，如工作流程改造、引入新的IT系统等，却忽视了配套的管理架构，尤其是员工理念和行为的变革，因而导致效果不如人意。

为此，麦肯锡总结了全球上千个运营提升项目的经验，结合对中国本土企业的认知，有针对性地提出了“运营转型”的改善方法，其重点是不再局限于“运营系统”，而是同时着眼于决定转型能否持久的 “管理架构”（即组织结构、激励机制、绩效和人才管理流程）和企业各级人员的“理念与行为”（即对转型的认同、持续改进的企业文化和行为方式）。

2）一体化的产品、服务设计规划

除了业务流程，大多数民营企业在产品、服务本身的设计上也有着巨大的优化空间。它们的通病是并不了解客户真正关注的产品、服务特性，往往在客户认为不重要的产品特性上用力过多、浪费大量成本。

改变的方法是从用户价值出发、以全方位的视角寻找产品改进的机会，其中按价值设计（D t V）法很有代表性。其核心是通过消费者洞察，分析产品的各个特性在消费者眼中的价值大小，并将它和实现该特性的成本相对比，从而对产品进行优化实现产品利润最大化。

3）端到端的国际化价值链优化

中国民企在全球经济危机后经历了“走出去”的热潮，但迄今在全球供应链和生产布局仍然缺少成功案例，其主要原因是企业自身对海外市场缺乏深入认识及管理能力的欠缺。这是中国民企下一步发展的重点。

在中国经济增长进入“7时代”的今天，中国民营企业走到了转型升级的历史节点。采用科学、系统化的方法进行企业的战略规划、管控与组织建设以及运营提升，是中国民企再创辉煌的必经之路。