公司多元化，如何才能不跑偏

米歇尔·朗德尔（Michel Landel）

从10年前我就任索迪斯CEO开始，我们的业务延伸趋势一直在不断增强。许多公司多年来将众多业务外包出去，这种做法给它们带来新的挑战，那就是要对众多供应商间参差不齐的质量进行管理和协调。一些公司已经意识到，与一家综合供应商（比如索迪斯）合作会省力很多，从员工餐饮到暖通空调系统以及景观美化，从激励体系到员工福利，综合供应商能够提供公司所需的一切服务。

过去10年里，我们不仅取得全球性扩张，而且也将服务业务延伸至不同领域。但是，在扩张的过程中，我们必须慎重思考，如何多元化经营才是恰当的。大致来讲，我们有4大基本原则。

原则一：忠实于商业模式

首要原则是我们从不轻易涉足与现存商业模式相悖的领域。事实上，很多公司都声称它们会这样做，但当你是一家综合服务提供商，对此就必须特别谨慎。

我们的商业模式很简单：除少数例外，大多情况我们的服务业务只需单人或一个团队即可完成，无须在物业或复杂设备上投入资金。比如，当我们为一家公司提供餐饮服务时，我们不必拥有冰箱和烤箱之类的设备，食物成本也会计入合同。而那些只有护士、飞行员或会计师才能做的工作，我们是不提供的。

这种商业模式有几个优势。首先，我们无须将大笔资金投入固定资产，员工工资与原材料这样的可变成本是我们主要的支出。通常我们签订一项新合同时，客户公司已有一批员工在做相关工作，因此我们只需将这些员工收为己用，并对他们进行再培训就可以了。之所以需要接受培训，是因为他们的工作态度是构成我们竞争优势的一个重要元素。如果我们需要迅速取得一个特定领域的专业技能，我们会考虑收购模式，但即便这样，索迪斯80%的业绩增长依然来自于公司最初的运营模式。

我们的第二大优势是标准化。索迪斯已发掘出大量的最佳实践，并能分享和传递给客户，这种高效率能节省成本，因此在定价上客户也能得到实惠。我们给出的报价比客户公司自己承担这部分工作所需的投入要低很多。

当然，一家深植于本地文化的企业进行全球经营的确具有挑战性。为解决这一问题，我们将原本基于一国的组织架构变为根据客户类型划分的全球性结构。因此，我们有了诸如全球卫生保健部门和全球校区部门等等。依据客户类型调整，为我们创建了一个能够分享知识和最佳实践的平台。同时，公司雇员也按照其工种分组，比如锅炉服务技术员、管家和餐饮服务人员等等。这些专家团队负责培训新人，识别出那些可以全球共享的最佳实践。

原则二：提升个人幸福感和工作成效

我们的第2个原则是，只提供那些能够立刻改善个人（我们称之为客户）生活质量的服务，尽管最终埋单是公司、政府部门、学校和医院之类的客户组织。在我们看来，提高组织内的个人幸福感和工作成效，才是索迪斯为客户提供附加值的最佳实践。通过这样的做法，我们发现了新的多元化服务理念。

我的贡献是理清新服务理念中涉及的方方面面。几年前，我们为了明确应该追踪哪些业务指标，开启了与教授和研究中心合作的模式。我们最终确定了6个指标：自然环境、社交互动、身心保健、社会认可、效率和个人发展。我们提供的所有服务必须满足其中的一个指标，当然能够满足多个则更好。

明确了指标，业务表现的衡量就变得更加简单。如果一家公司的员工几乎没有请病假的情况，那可能是由于我们的暖通空调系统调整有了成效。如果员工体重下降，可能是因为我们在自助餐厅提供的饮食更加健康。当我们帮助一家公司进行空间规划，例如复印机应摆放在哪里时，布局对员工工作效率产生的影响将是我们最直接的考量因素。大学校园里公共空间的设计和管理，比如娱乐性的体育设施、接待处和咖啡馆，能够促进（或平衡）学生们的社交互动。社交互动是大学生活中的一个重要组成部分，如果那些共享场所里满是一脸幸福的孩子们，那么在提升校园安全度和融入感方面，我们或许做得还不错。

我们以那些用我们服务的个人需求为出发点，决定哪些可以做，哪些不能做。英国大部分监狱是我们主要的业务之一，但是我们不会介入美国监狱这方面的业务，因为在那里我们可能要为死囚犯提供相关服务。简单来说，这有悖于我们的道德准则，或者说与我们致力提高个人生活质量的6个指标不相符。考虑到美国监狱的运营规模，做出这样的决定并非易事。如果监狱安保管理需要我们的工作人员持有枪械，那么我们也不会接手这个业务。例如，在2005年，一家位于西澳大利亚的监狱请求我们为其提供囚犯运送服务，我们就基于上述原因推掉这个订单。

聚焦个人生活质量往往能揭示出很多意想不到的关联。我们为西伯利亚石油钻井平台及设施提供管理服务，那些在偏远地区工作的人更容易超重或酗酒，一些客户请求我们提供方案解决地域孤立带来的影响，为此我们推出了一个组合项目，帮助员工更好地管理他们的饮食和锻炼。考虑到他们通常会工作15天，然后休息15天，这个项目兼顾了他们在工作场所和家里的时间。项目服务涉及面相当广泛，这对客户来说是很大的投资，但是公司发现项目推行后，员工旷工率下降，生产率得到提高，投资也获得了回报。

系统地考虑生活质量，同时也开阔了我们的眼界，让我们看到了一些有趣的商机。有些商机甚至是个人埋单。例如，自2008年以来，索迪斯利用在卫生保健和其他行业的经验，开始为美国一些老人提供家政服务。考虑到人口统计学趋势（即到2050年全球65岁以上人口将达15亿），这是一个快速增长的市场，不仅涉及那些已经出现人口老龄化的发达国家，而且还包括中国。特别是在发达市场和新兴市场，随着更多的父母进入职场，脱离原来的大家庭生活模式，我们发现了幼儿照顾服务领域的增长潜力。

由于现在有这些业务的扩张，有朝一日，我们可能会为个人提供从出生到退休后的全面高品质生活服务。

原则三：帮助客户施行他们的战略

我们的第3个原则是，服务组合必须能帮助客户施行他们自己的战略。以下是个很好的例子：一家中国大客户计划将其位于北京市中心的研究中心搬到郊区，因为大多员工都住在市中心，所以说服员工不要辞职，接受新的办公地点就成了最大的挑战。在中国，留住人才是个很大的难题。客户为此向我们寻求帮助，希望我们能够集合各种工作场所优点，留住员工。

我们与这家公司及其办公室布局建筑师展开合作，推出了一个方便员工通勤的计划。我们同时设立了门房服务，为那些住处离上班地点较远的员工提供生活上的方便，诸如洗熨、出行和餐馆预定等服务，让在郊区工作的员工感觉如同在市中心工作一样。这家公司搬迁后，员工满意度从最初的84%，上升至98%，员工流动率从12%降至8%。

我们意识到，如果不提供这些服务，那么我们就和这家客户的一个普通分包商并无分别。要想做到与众不同，而且不仅仅只是提供商品，你需要做的是与对方高层管理者直接对话。自我就任CEO以来，索迪斯已与多家跨国公司，比如葛兰素史克和联合利华，开展了多年的国际业务，我与同事们经常拜访这些跨国公司总部，寻找我们能帮助它们提升员工工作效率和激励员工的方法。

原则四：主导自己的生意

我们的第4个原则是，必须主导自己的生意。我们不想做一个与分包商打交道的主承包商，这是我们竞争对手的做法。在我们看来，要想为人们提供显著改善他们生活质量的服务，你需要亲自出马，招募一批能干、性格开朗且有上进心的员工。如果员工成为我们最主要的资产，我们就必须激励他们以及对其职业发展负责。

我们的做法之一是致力于提高他们的生活质量。坦率地说，我们员工所处的环境通常称不上舒适，他们在工作上也并非总是那么顺利。

我们如何才能激励她提高工作效率，并且让他们身心愉悦呢？首先，我们会给她一份高出那个职位平均值的薪酬。同时，尽量帮她解决日常生活中的种种困难，比如在她需要的时候帮她找一位律师，或是请人帮她做财务规划。

在培训员工方面，我们投入了大量资金，这样能为他们带来更多机会。在公司内部，我们也为他们提供职业发展计划。我们希望员工能与我们一起学习和成长，这样我们才能从投资中受益。我们的许多管理人员都是从底层员工中提拔的。我们在美国的业务价值高达60亿欧元，其中一位女性高管18年前只是我们一家客户的女服务员。这些来自全球各地的类似例子不胜枚举。

管理索迪斯是一项既平凡又非凡的挑战。我们的员工逾40万人，分布在80个国家约33000个地方。不容置疑，我们能推广最佳实践、流程和协议，但我们真正的奇迹在于员工懂得他们的工作关乎提高人们的生活质量，管理者明白我们员工的生活质量是公司价值定位的一部分，这就是索迪斯能够在一个成本竞争激烈行业中出类拨萃的原因。