学习型组织是如何修炼的

Edward D.Hess

人类是懒惰的思考者。虽然我们的大脑只占我们身体重量的2.5%，它却消耗着人体20%的能量。这就是为什么人类的这台“学习机器”在多数情况下更倾向于低速运转——以“自动挡”运转。这其中最大的问题是我们当今的商业已经习惯于这种“慵懒的模式”——也就是在实践操作中尽量追求卓越的运营。这种卓越运营为我们提供了大量“不学习”的理由——太多理由让我们保持这种慵懒、自满、机械式的工作状态。然而现实又很严峻：如果你想在正在到来的数码机器时代幸存，你必须大幅度改变这种企业文化。

如何应对？弗吉尼亚大学达顿商学院商业管理教授Edward D.Hess分享了他的研究和发现。

充分肯定、允许员工追求自己的理念

财务软件公司Intuit是一家非常成功且利润很高的公司（其产品包括Quicken， TurboTax，和QuickBooks）。大约八年前，公司开始担心失去了固有的优势，便很富前瞻性地开始营造一种全新的企业文化，并植入全新的工作流程，一切旨在创造一种推崇新理念的公司文化。其首要目标是，发现那些不经常被提及的客户需求，并提出解决方案，通过这种方式刺激新产品的研发。很多企业领导者都已经意识到，被赋予更多发挥空间的员工可以快速而低成本地把新的理念转换成改善人们物质生活的新产品。允许员工追求他们自己的理念是摒弃懒惰思维的良方。

让错误转变成“惊喜”

Intuit公司让所有员工都积极融入一种对待错误的全新思维模式。事实上，很多理念最终并不会实现。它们可能在接受测试时就被数据驳倒，或者一个理论上很完美的理念可能在实践中并不能像预期地那样起作用。在一个推崇创新理念的企业环境中，只要控制好金融风险，错误就不会被惩罚。相反，错误还被视为学习机会。只要你愿意学习就不存在“错误”。Intuit公司甚至把错误或实验性失败称为“惊喜”。

让员工学会弥补自己的弱点

全球最大的防御基金公司Bridgewater Associates作为业界最成功的的企业之一，通过企业文化的形式帮助员工克服人类在学校中共有的障碍：认知盲区、偏见和由自尊心驱使的情感防卫。Bridgewater为此采取了一系列措施：激进的透明政策、持续的压力测试、每天都使用最佳的学习方法、倡导直言不讳、言论自由和人人都有义务挑战某个理念而无需考虑职位高低的平等主义。

让员工做决定

有时候员工会发现重大问题和错误，但又觉得无力改变现实。他们觉得，让高层注意到问题所需的工作又超越了自己的工作范围，或者他们害怕最终成为众所周知的“告密者”而被“清洗”出公司。当然，无论是出于道义还是鼓励员工坚持思考，这样的“无力感”都是很可怕的。当然解决之道也很显然：让员工明白他们不仅可以指出问题，还可以采取果断的行动来纠正问题。在丰田公司，每个员工都有能力在任何时候做出决定停止产品的生产。换句话说，所有员工都是企业的“主人”，都有权利指出缺陷和错误。

将提出异议作为一项责任

谷歌的企业文化建立在驱动创新和实验之上——换句话说就是“尝试新东西”。为了支持这种企业文化，员工薪资水平和决策无关，也和经验或职位无关——除非某段经历提供了可以带来可观增长的数据。谷歌告诉员工，不必凡事都听“大人物”或者“高薪员工”的意见。这意味着，当那些“新人”不同意自己上司的观点时，也可以提出反对，并陈述不同的观点。当员工知道他们的声音不仅会被听到，而且也正是管理层需要的，他们就更容易积极地思考，而这样的思考将可以带来创新和积极的变革。

试着让所有员工通过日常的学习，积极参与企业持续的进步或创新

不管你销售的是什么产品或服务，为了在一个科技进步、高度全球化的竞争环境中参与竞争，你必须不断学习。你必须构建全新的企业文化——在这种企业文化中，清除懒惰性思维，鼓励、奖赏可以带来新理念的思考。