老板，别再用蓝领的方式管理我

罗杰·马丁

如何管理知识型员工？这是全球企业共同面临的难题。各路企业都在为招贤纳士激烈拼杀，常常会聘来上千名管理人员。然而好景不长，一旦这些员工的贡献与他们的高收入不匹配，管理层就会为削减成本大幅裁员，经济形势不佳时更是如此。不久之后，又将故态复萌，开始新一轮人才争夺战。

这种恶性循环会给企业带来严重损害。且不论为此付出的人力和社会成本，在人才早已被公认为经济增长引擎的当代，这种资源管理方式本身就极其低效。尤其让人不解的是，一些备受推崇的美国标杆公司同样未能幸免。

为什么这些公司用不好人才这种最具活力和创造力的资产？根本原因是，相比体力劳动，我们对知识型工作仍然知之甚少，对二者的异同也有很大误解。具体来说，大部分公司在知识型员工管理中有两类常见错误。其一，参照体力劳动，为每一位知识型员工设置日复一日的工作结构。这类错误部分导致了第二类错误，即认为知识和经验只是知识型员工的个人财富，不像体力劳动技能可以归纳总结、传授给他人。

这两种看法有其合理因素，但它们会给企业带来巨大危害。本文将介绍宝洁公司试行的一种知识型员工管理方法。这种新方法目前已初见成效，如果它能得到推广，我们或许将彻底告别人才管理怪圈。

知识型工作

知识型员工的工作职责究竟是什么？他们显然既不生产产品，也不提供任何具体服务。但他们的确制造出某些东西——“决策”，那些关于商品品种、价格、销售地域、目标消费者的决策，以及关于广告策略、物流、人员编制的决策。

由于白领的工资水平远高于蓝领，决策工厂或已成为美国公司最大的一项成本，即使是宝洁这样的大型制造企业也如此。20世纪下半叶，为兼顾效率和增长，企业不断加大对研发、品牌推广、信息技术和自动化的投入，这使雇用一支知识工人大军成为必然。

随着中国等国不断输出廉价劳动力，发达经济体对知识型员工的依赖有增无减。因此知识型员工的生产效率问题，或许是当代管理学的头号难题。

自弗雷德里克·泰勒的科学管理之后，体力劳动者明白，为实现效率最大化，管理者正仔细观察他们的一举一动。然而这套做法对知识型员工却行不通：他们的工作只在大脑中进行。企业管理者感到他们并不需要这么多知识工人，却找不出冗员的原因。当企业面临销售业绩下滑等短期困难时，管理者常常盲目裁掉一部分知识型员工，认为这能在不损害企业经营的前提下改善冗员状况。

管理成本高昂的决策工厂还有更好的方法。这种新方法有两个核心特征：其一，采纳了成功专业服务公司的人力资源管理方法；其二，引入了全球最优秀制造企业的知识进步理念。

重新定义工作契约

改善知识型员工管理的关键是：重塑决策工厂的任务结构，以项目而非职位作为管理的基本单元。在这种模式中，员工不会拴在固定职位上，而是根据自身能力特长参与不同项目。通过灵活利用现有员工的能力，企业可以实现精简，大大减少“产能闲置”和因人设事的情况。

1998年，宝洁公司进行了重大运营改制，核心是将四大区域利润中心重组为包括婴幼护理、衣物护理、美容护理在内的七大全球业务单元。这次改制的一大创新就是成立了全球业务服务部（GBS），负责信息技术和员工服务的共享。企业内的服务共享已很普遍，因此这个部门的成立本身并不值得大书特书，但宝洁GBS的运作方式值得特别关注。

在现任GBS总裁费礼博的领导下，宝洁于2003年启动了公司历史上规模最大的外包计划，将约3300个岗位外包给IBM、惠普和仲量联行。费礼博将承担重复性、非项目导向职责的员工派往其他公司，为GBS的结构创新留出空间。他决定将留在GBS的这部分业务的项目导向特质发扬光大，创造出一个由他命名为“流向任务”（Flow-To-The-Work）的部门。有些员工当然还有固定职责，但一大部分员工则灵活地流向时间紧、回报高的项目。这些知识型员工很清楚，自己不会长期在同一区域的同一业务单元工作，而会在不同项目团队中完成不同的任务。

合并吉列公司就是这样一项任务。此次合并中最大的困难在于，如何整合涵盖财务、销售、后勤、生产和营销信息的后台系统。但GBS灵活的任务结构使费礼博得以把大量资源调配给整合任务，结果合并工作仅用15个月便告完成，不到这种规模的并购整合通常所需时间的一半。以整合后的协同效应（每天节省开支400万美元）计算，这共为公司节省近20亿美元。

宝洁正在全公司推广项目导向的管理方式。2012年，宝洁宣布了一项白领削减计划，旨在降低成本、更有效地管理知识型员工。每个部门都须确定知识型员工中固定职责和“流向任务”二者的比例。各部门可以因地制宜确定后者的比例，但这个比例至少要大于零。

创建知识法则

项目导向的任务结构有助于提升知识型员工的生产效率、清除企业内部经验总结和知识分享的障碍。但为实现知识进步，管理者还必须主动有所作为。

宝洁的主要高管在这方面做出了表率，他们亲自负责知识系统化工作。自1837年创建以来，宝洁一直以善于塑造品牌著称，但宝洁的品牌塑造一直依赖资深高管的个人经验，知识分享一般以类似秘传的方式进行。

但宝洁下决心改变这种知识传递方式。1999年，时任衣物护理部总经理的戴碧涵推行了一项知识分享计划，旨在将公司的品牌构建经验整理成文，并最终确立为规范。由此产生的品牌管理框架BBF1.0，旨在帮助刚入行的营销人员快速学习品牌构建技巧，降低公司的人才培养成本。BBF随后显示了价值，于是宝洁相继推出了升级版的BBF2.0（2003年）、BBF3.0（2006年）和BBF4.0（2012年）。GBS同样积极地向这个方向推进。在制定年度战略前，宝洁全公司20多个品类的财务团队都必须进行高强度的准备工作。传统上，财务经理根据经验判断团队将需要什么信息，然后从不同渠道获得这些信息，并以适当的方式将其组织起来。GBS的信息系统是其中一个重要的信息来源。GBS注意到，在部门、时段和需要的信息类别间存在某种规律，并最终确认，不同部门财务经理所需的准备材料内容非常相似，可由GBS统一提供。实际上，GBS开发的一款软件就可以收集、反馈这些信息。财务经理只需发封邮件，就能收到需要的数据包，这可为他们节省数百小时的时间。

当然，并非所有知识和经验都可以总结为法则，但知识系统化的可操作性比大多数公司预想的高。欧洲工商管理学院营销学教授菲利普？帕克（Philip Parker）的成果就让我们大开眼界：他开发了一项专利程序，能使计算机自动进行网络搜索、引用数据，撰写关于几乎任何题目的研究报告。据帕克说，这套程序写的书已经卖出20多万本。最近他又开始研发“诗歌机”和“小说机”。

宝洁这样规模的企业不可能一夜之间实现项目导向的转型，也无法把所有经营智慧化简为条文。这样做也会过犹不及，干扰企业的正常发展。但将职位100%固定的企业基本已经过时。同样，现代企业中知识进步的速度有限，企业仍需要相当数量有经验的员工。但当新问题出现时，外部聘用似乎是唯一的出路。作为对策，企业应把重要的知识人才资源投入到能够促进知识共享的项目中。惟其如此，企业才能走出知识型员工管理的怪圈，提高“决策工厂”的生产力。