中国人寿绩效管理体系应用研究

□文/常 菲

（河北金融学院 河北·保定）

1998年中国保监会的成立，预示着保险业迎来了新的春天，特别是寿险业得到了长足发展。截至2015年，我国已经有73家人寿保险公司，原保险保费收入达3，113.55亿元，同比增长20.22%；保险代理人队伍超300万人。而谈起寿险不得不提的便是美国友邦保险公司引入中国的个人营销制，正是由于这种新型销售模式的出现，促进了我国寿险业突飞猛进的发展。但发展过程中，代理人团队逐渐暴露出了诸多问题，比如服务能力和综合素质较低、队伍不稳定、管理粗放、激励机制不当、销售误导严重等，追根到底是由于绩效考核体系的缺陷引起的，绩效考核体系中，约束保险代理人的绩效考核指标大都注重财务指标，忽视员工综合素质的发展，保险代理人与保险公司以及投保人之间时常存在摩擦，因此设计一套科学的绩效考核体系显得遏不可待。

一、中国人寿绩效考核体系现状

（一）中国人寿简介。1988年以前，只有中国人民保险公司（中国人寿前身）承接中国全部的寿险业务，成为了龙头老大；1988～1995年中国平安保险公司和中国太平洋保险公司的出现，将中国人寿垄断全部寿险业的格局打破；1996年至今，人寿保险公司如雨后春笋般纷纷出现，我国寿险业朝着多元化的方向不断发展。中国人寿自1949年成立以来，已经走过了66年的风风雨雨，同新中国同呼吸共命运。中国人寿作为寿险业的元老级人物，拥有全国范围内最多的分支机构，也因此在市场上占有极大的比重。中国人寿提供多种保险类产品，不仅仅包括人寿产品还有意外保险产品和健康保险产品等，为人民群众的社会保障提供了便利。

（二）中国人寿绩效考核的核心问题。中国人寿绩效考核的主体就是保险代理人队伍，而谈起保险代理人又不得不提到的一个关键问题便是保险代理人制度即个人营销制度。保险代理人并不隶属于公司内部员工，只签订业务代理合同，不享受人寿公司的薪酬福利，一切费用都由推销保险佣金所得。个人营销制度也因此暴露出许多不容忽视的问题，主要表现在保险代理人高流失率和专业人才极度匮乏两方面。原因有以下几方面：第一，保险代理人受到佣金制度的严格限制、束缚，保险代理人要想拿到比较高的佣金不仅有业绩要求而且要在一定时间内都能保证出单率，可以看出保险代理人竞争压力非常大；第二，代理人法律地位模糊，代理人并不是公司聘用的正式员工，公司不与代理人签订正式劳动合；第三，我国保险代理人素质整体偏低，在大街上宣传成为了主要推销方式，在这种环境下很难让社会群众对保险代理人形成好印象，大大打击了代理人对于工作的热情。

二、基于KPI的绩效管理体系在中国人寿的实施

（一）KPI指标体系的设计

1、公司级KPI设计。公司KPI指标要与公司战略目标相衔接，首先通过SWOT分析法确定影响人寿公司的关键因素，“S”即strength竞争优势，“W”即 weakness竞争劣势，“O”即 oppportunity潜在机会，“T”即threat外部威胁，然后通过鱼骨法对关键因素按逻辑层次表现出来。透过鱼骨法可以清晰地看出影响中国人寿战略目标主要有以下几个方面：市场占有、盈利和发展、客户服务、人力资源等，由此可以设计中国人寿保险公司的公司级KPI指标。

2、部门级KPI设计。部门级KPI指标来源主要来自于对公司级KPI的分解，人寿公司销售部主要关注盈利方面，增加保单继而增加销售收入就可以作为一个部门级KPI。而客服部通过调查问卷等手段提升客户满意度就是关键绩效指标。人力资源部门通过培训等手段提高人才留存率也是一个重要的绩效指标。在部门级KPI的设计方面要注意体现差异化原则，还要与该部门的职责要求相结合。

3、岗位级KPI设计。保险代理人作为保险营销的主体人员，其关键绩效工作就是销售险种、沟通客户和服务客户。因此，员工级KPI的设定主要从销售业绩、客户关系与服务、工作态度与能力、忠诚企业文化等方面考虑。销售业绩包括：保费销售目标完成率、保费销售增长率；与客户关系与服务包括：客户保有率、客户投诉解决率；工作态度与能力包括：专业知识能力、协作能力、工作责任感等；忠诚企业文化包括：培训参与率、规章制度执行率等。

（二）实施KPI的具体步骤

1、明确实施KPI的职责分工。人力资源管理部门负责整个绩效管理体系的制定、实施以及后续改进，为绩效考核结果的正确性提供保障支持。在实施KPI绩效考核时，人力资源部部长负责确定绩效考核的时间、整体实施步骤；主管级组成绩效考核实施小组，商议绩效考核的具体措施以及评价意见；绩效专员负责绩效考核资料的合理归类。

2、对员工行为进行持续监控与沟通。绩效管理体系设计的作用不是为了事后弥补工作中出现的失误、不足，更重要的是为了事前确定员工的工作标准、工作职责以及关键绩效行为，充分发挥绩效管理的优越性。绩效考核的结果是基于持续、长期的有效监控，并且要与员工不断进行沟通，端正员工对于绩效考核的态度，积极采纳员工合理的建议。

3、实施KPI的绩效反馈。绩效考核不是绩效管理的终结，将关键绩效指标与公司的薪酬体系、培训体系联系起来，将有利于激励和留住人才，提高员工的整体素质能力。

（三）实施KPI的措施保障

1、获得高层管理者的支持。大海航行靠舵手，高层管理者掌握公司的总体部署以及计划实施的决策权，指明公司的战略愿景和未来的发展方向。只有得到高层领导的信任，才能在实施绩效考核体系时获得人力、物力、财力的支持，只有高层领导的以身作则，才能得到公司员工的认可与追随。

2、企业奖惩分配机制应以绩效考核结果为导向。鉴于我国寿险行业的发展历程，使我们认识到要用发展的眼光来看待寿险营销工作，企业的奖励与惩罚作为一种激励手段，并不是让员工产生畏惧心理，而是让代理人从绩效考核结果中吸取经验和教训，取长补短，实现绩效改进。

3、企业文化的塑造与强化。企业文化是企业的灵魂和企业发展的基石，对一个企业的发展起着至关重要的作用，只有员工认可该企业的文化，才能积极主动的工作，促进企业目标的实现。整个寿险行业之所以问题重重，原因在于企业缺乏一个可以吸引、留住、激励员工的文化氛围。个人营销代理人与企业之间关系一直处于尴尬的状态，如果企业能够以文化获得代理人的认可和拥护，那么保险代理人的高流失率问题一定会得到有效解决。

（四）基于KPI的绩效考核结果应用

1、考核结果运用于薪酬分配。一方面考核结果可用于工资提升幅度的参考，考核结果优秀的代理人可以给予提升5%～8%幅度的增加额，考核结果不是特别理想的代理人不给加薪；另一方面涉及到年终奖以及季度奖的发放，根据优良差比例划分奖金的具体额度。

2、考核结果运用于员工晋升。通过较长期和连续的员工绩效考核结果，企业员工的绩效特征与工作特质将会清晰地显现出来，在考核结果中表现优秀的代理人有可能得到晋升的机会；而绩效考核结果呈下降趋势的代理人，则应进行绩效改进并制定绩效改进计划表；绩效考核结果一般或者不甚理想则暂不考虑晋升职位。

3、考核结果运用于个人发展。保险代理人上岗培训周期比较短，员工缺乏良好的职业技能和职业素养，考核结果的优劣将影响员工的后期培训教育以及综合发展机会。通过绩效考核，员工可以清晰地看到自身的优缺点以及个人目标与组织目标的契合度，了解自身关键绩效行为的欠缺，养成对环境和工作目标进行分析的习惯。通过KPI绩效考核的实施，员工能更深层次的认清自我，合理计划、分配时间和精力去完成关键绩效任务，提高业务技能。按照马斯洛需要层次理论，人的需求既有生理、安全等较低层次的需要，也有尊重、社交、自我实现等较高层次的需要，对于绩效结果优秀的员工，可以安排参加相应层次的培训，提供晋升的平台，实现员工自我发展的需要，从而增强员工自信心，提升中国人寿形象。

三、结语

对于一个健全的市场经济体制，一个完善的社会保障制度是不可或缺的，而寿险业提供的养老保险、医疗保险等减轻了政府的负担，日益发挥着社会稳定器的作用。保险代理人作为保险业的保驾护航者，对社会起着不可估量的作用。保险佣金作为保险代理人的重要生活来源，对每个保险代理人对至关重要，本文针对此现象设计的绩效考核体系希望能有效解决佣金分配不公平、考核混乱等现象，对保险代理人良好形象的构建以及整个保险行业的健康发展提供借鉴意义。绩效考核不是绩效管理的全部，只有考核发现问题并积极改进，才能促进保险代理人队伍的茁壮健康发展。

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