建立稳定的存量管制供应体系

白万纲

对很多企业来讲，平常对供应商进行盘剥，要求供应商提供条件更优厚，产品规格更高、品质更好，更便宜。配合零库存供应策略等服务，这种盘剥一旦等到有另外的厂商以更优惠的价格和进行合作，你的供应商立即会抛弃你。所以，很多厂商通过盘剥所形成的供应链体系并不稳定。企业如何与上下游共存共荣打造新型的供应商关系，显得尤为重要，而在新型关系里面，最核心的就是存量管制。

在大生产时代，安全库存这个概念是很恒定的，主要看供应商如何供应，但新型供应商管理使得安全库存的概念荡然无存。比如很多实力很强大、砍价能力很强的主厂商会让供应商把货放到自家的仓库里来，你的货全部放在我的仓库里，货物仍然是你的，只不过是放在我的仓库里，当我需要的时候我来领，把你的货搬走，这时候才算你出库了。

日本丰田的做法是“just in time”，即恰恰好，也就是所谓的及时制生产。供应商按照主厂商的生产节奏，把原材料送到工厂里面。不仅实现了零库存，而且供应商的物流节奏要能够配合主厂商的生产节奏，如果能够做到这个程度，那么企业的存量管制就达到了最低，存货对于资金的占用几乎为零，那么企业的周转率之高几乎可以到达一个极限的数字。

大部分主厂商没有这么厉害，而是必须保证原材料供应不断来进行所谓的存量管制。

存量管制的出发点就是保证生产不断料，围绕着保证生产不断料，还要做一些革命性的工作，比如减少生产系统上复杂的环节，环节减少本身就意味着存量管制更清晰。

比如很多大的汽车厂商，只和一级供应商打交道，一级供应商专门供应部件的，比如座椅系统、电动系统、制动系统、电路系统、发动机系统。对汽车主厂商来说，只要跟系统供应商、部件供应商来打交道就可以了，由部件供应商和大量的二级供应商、三级供应商去打交道，这样就减轻了主厂商的工作，存量管制就更加清晰。

不然，一个汽车厂商就需要和两三万种零配件打交道，这样一来，主厂商的管理工作就会十分复杂，哪怕是运用ER、哪怕存量管制非常到位、预测非常到位，这项工作依然十分复杂，所以决不能以复杂去对付复杂，而是应该用结构性的创新去减轻复杂。

存量管制的几个步骤：

第一步，对企业生产所需要的原材料或物料进行分类。生产所需要的原材料或物料可分为四种：第一种是战略性物料，是主材料也是最重要的一种物料，比如生产钢铁、铁矿石，往往供应量比较充足；第二种是瓶颈物料，比如镍，镍的价钱从几万元，一下涨到十几万元，又一下跌到几万元，这种物料用量虽然不大，但是若供应不上来，就会卡住企业的脖子；第三种是重要物料，与战略性物料比起来没那么重要，相对比较重要，比如生产钢铁的焦炭，就属于一个重要物料；第四种是一般物料，是一般的消耗品，就像生产纯净水过程中的水，一般都是自来水经过加工后变成纯净水，所以水在此时就是一个一般物料。除非当地水非常昂贵，比如在中东，水才会成为一个瓶颈物料，否则就是一般物料。

第二步，依据四种类型的物料确定与供应商的关系。战略性物料——建立长期合作的伙伴关系。如果是战略性物料，就要和供应商形成长期合作的伙伴关系，否则供应商有可能在非常紧急的时刻抬高价格，而在原材料过剩的时候，你想要拼命砍价。这样关系搞得很恶劣，所以应该与之建立一个长期的伙伴关系，保证稳定的供给。

瓶颈物料——形成灵活性合作关系。企业应该随时准备采购紧缺物料，以备不时之需。日本曾大批采购各种稀缺原材料，然后把这些原料砌在一个大的水泥块里沉到海底，从而形成大量的物资储备，为日本崛起奠定基础，这就是瓶颈物料的管理。

重要物料——达成一般合作关系。对于重要物料，企业应和供应商之间构筑为一般合作关系就可以了，既有情感的来往，又有文化上的认同就可以。

一般物料——组成一般交易关系。如果是最基本的一般物料，那么只要跟原材料厂商之间构筑一个一般交易关系即可。

第三步，确定与不同类型物料供应商之间的策略。对于战略性物料的供应商，我们期望与之构建一个双赢的关系，即双赢策略；对瓶颈物料供应商，我们尽可能与之构筑一个灵活策略，在瓶颈物料供应相对充足的时候怎样，瓶颈物料不充足的时候怎样，瓶颈物料供应商少的时候怎样，多的时候怎样；对重要物料，我们的策略是最低成本；对一般物料我们的策略是综合成本最小化。

第四步，确定不同类型物料供应商的管理重点。战略性物料，我们的管理重点是详细的市场调查和详细的需求预测，严格的库存监控，严格的物流控制，严格的后期保障，以及对突发事件的应对；对于瓶颈物料，我们的管理重点是详细的市场数据和长期供需关系的趋势把握，必须把握住这个趋势，另外我们必须着眼于长期，一刻也不放弃寻找替代方案、备用计划，另外要对供货的数量和时间的严格控制；若能有效管理好战略性物料和瓶颈物料，那么对于重要物料和一般物料的管理则相对比较容易。

第五步，不同类型物料存量管制的评价标准。对战略性物料，我们评价的标准是长期可获得性、质量可靠性，因为它的用量一般很大；对瓶颈物料，关键是来源的可靠性；对重要物料，要保证我们的采购成本和库存成本最小化；对一般物料，我们就是要追求业务效率最大化，最快、最便宜、以最低综合成本把原材料采购进来。

通过上述几个步骤，我们的整个存量管制，就能实现一个较稳定的状态，我们的整个供应链管理就非常稳定，同时基于存量管制，将会进一步提高供应链的稳定性。