银行操作风险及控制面面观

杨从丽

早在2004年6月，由27国银行业监管部门和中央银行组成的巴塞尔银行监管委员会，就对出台的《新巴塞尔资本协议》达成一致，对商业银行的操作风险做出明确界定，即操作风险就是由内部流程不完善或失效、银行员工人为作案、系统或外部事件造成银行损失的风险。操作风险控制是每一家银行都需要面对的重要课题。近年来除了网点柜台以外，增添了电子电话银行、互联网等办理账户开销、现金存取、支付结算等业务渠道，频繁出现了操作风险控制失效，导致案件事故与差错呈现增发的趋势。

产生风险特点与原因

我国银行业的操作风险具有独特之处：一是种类多。诱发的因素如人员频繁流动、违规操作、制度缺陷、电子信息系统设计漏洞、产品创新频率过快等，都可能致使操作风险的发生。二是分散性。操作风险覆盖了经营的所有方面，既包括“低频率高损失”的风险，即发生频率低、但可能导致较高损失的徇私舞弊等意外事件；也包括“高频率低损失”风险，即发生频率高、但只是造成较低损失的业务流程出现的日常小差错。三是内源性。操作风险来自内部人员的制度执行、管理水平及自身修为的不足。四是不对称性。收益和风险的不对称。操作风险的发生源于业务操作，通常只产生损失而不产生收益。通过对我国银行业数据分析不难发现，操作风险是引发失职违规和内部欺诈的主要原因，在案件中占比高达50%。究其原因主要在以下方面：

1.违规操作 源自风险博弈

目前基层网点因新业务不断增加，经营管理层不同程度存在推业务、抢市场、按份额论英雄的经营取向，基层网点混岗操作时有发生。忽视内控运作环环相扣、相互监督重要性的认识，对防范操作风险的普遍性、长期性缺乏足够准备，存在侥幸心理。尤其在个人开户、存款和转账等领域，面对经济下行资金紧缺，民间借贷人以帮助银行完成业务指标的名义，内外结合或伪造存单，或开具虚假资信证明，利用银行营业场所参加民间资金往来担保，银行以违规操作参与了风险博弈，被所谓代理业务绑架了银行信用。

有的案件被掩盖后最终酿成大案，不少涉案人就是“明星行长”、“营销能手”、“服务标兵”、“优秀员工”，打“擦边球”一度成为银行内部默认的“潜规则”。同质案件时有复发的根本原因，就是只需内部人单方即可完成作案，增加了案件发生的随机性、任意性。银行防案体现不出经营收益，甚至会影响到经营效率，当合规操作与市场开拓发生冲突时，为数众多的基层行选择了发展业务抢占市场，把防范操作风险停留在与业务隔离的表面。

2.风险转向 处罚力度不足

由于各银行普遍强化证券、投资、外汇、基金、贵金属等高风险业务管理，操作风险自然而然转到了按揭房贷、分期付车贷、票据业务等低风险领域。但这里的“低风险”不等于“零风险”，虽然有借款人的抵质押物作为第二还款来源，但是在实际操作中为了拓展“业务”，信贷员对客户资料有意放松了甄别程序，以习惯、信任代替制度，导致抵质押不合规、不足值、重复抵押，造成还款来源不足，乃至抵押质押形同虚设。例如对房地产开发商以员工名义虚构房屋买卖合同的假按揭，不执行大额交易电话查询客户回访，不要求保证金账户未与主债权（开发商账户）相对应，对票据贴现和质押贷款不按规定期限进行查询，上述违规操作曾经都是公开的秘密。

对违规违纪个案轻全面分析、重经济处罚、轻行政处罚。违规责任人继续留在任上，过低的违规成本和较轻的责任追究，使对案件防控效果大打折扣，弱化了案件防控效力。基层的操作规程由主管业务部门制定和监督，对执行效果评价难以做到客观公正。

3.犯罪翻新 智能性＋不断升级

随着金融品种的创新，尤其是信息技术的应用，在提高银行服务效率的同时，也带来了隐患。一是基层人员素质不能适应新形势的需要，业务管理模式与风险控制水平，难以跟上高速扩张的步伐；二是内外勾结分工配合，利用各环节的漏洞进行高科技手段作案。如利用计算机截取密码伪造凭证、存折、票据等，通过网银调换印鉴卡，转移大额资金支付，通过极小的犯罪成本，便可获取极大的非法利益。

银行分支机构的风险部门经常受业务部门掣肘，风险违规行为排查缺乏针对性和有效性，案件防控检查不深入。或因职责不清不能形成有效的内部制约合力。尤其对操作风险的识别、计量、监测和控制，缺乏可借鉴的经验与手段，缺乏普遍认同的衡量标准，依赖于以职业经验判断，使内控制度的建设不能及时补充和完善。在复杂的案件面前基层管理者经常束手无策，降低了案件防控动力，削弱了案件防控信心。对“内部人控制”监控链条越长，监控力度越弱，末端越易发生案件。

4.重基层 轻高层人员管理

商业银行改革上市以来，管理层干部知识化、专业化、年轻化，岗位权力比以往更大。由于高管人员普遍实行异地交流，为了追逐短期利益和职位升迁，道德风险导致的业务风险亦随之而来。首先，分支机构负责人的行为具有明显的地方化倾向，在同业竞争日趋激烈的情况下，年复一年的考核决定了位次的排名，决定了明年的去留，对机构负责人带来了很大压力。传统经营意识和行为仍然有较大惯性，缺乏可持续发展的动力。在执行政策制度时，对风险防范主观随意性大，人情大于制度、关系高于规章。

其次，在绩效分配机制上突出对中高级管理人员的正向激励，对基层一线员工激励不足，收入分配上移、风险责任下移，扭曲的激励机制促使员工忠诚度下降。尤其是在用人制度上，选人不看水平看背景，有关系、有资源的人被视为“能人”委以重任，实行重奖。任务是标杆，资源是优势，绩效是根本，信任代替监督，忽视追究失察，“一把手”说了算助长胆大妄为，高管人员犯罪损失远远大于基层人员。

未雨绸缪 超前防范

有效管理操作风险的手段只有完善内部控制。正如巴塞尔委员会《关于操作风险管理的报告》中指出：“内部控制是操作风险管理的重要工具，绝大多数操作风险事件都与内控漏洞或者与不符合内控程序有关。”历史经验表明在流动性紧缩压力下，无论存、贷款还是中间代理业务市场竞争加剧，都可能使得银行放松内部控制。银行需要做的是超前防范、未雨绸缪警钟长鸣。

1.清晰策略与架构

一级法人根据业务种类、流程建立操作风险管理框架，健全与业务性质、规模程度相适应的操作风险管理体系，涵盖对支行长和各级管理层人员的有效监控。完善操作风险识别、计量、监测和控制程序；调整内部控制，设立操作风险跨部门机构，牵头各层面制定风险管理策略，汇总操作风险管理信息，提供必要的管理工具。一级分行制定操作风险管理框架，保证基层银行业务运作合规性，采取措施回避和管理风险。员工确保办理业务和管理事项无差错、无事故、无损失。报告可能威胁银行正常经营，损害客户和员工利益的事件。基层银行操作风险表现在交易环节风险控制失效上，根源在于业务功能、管治构架存在缺陷。需要从业务流程、人员管理、监督体系、技术手段方面加以改进。

2.找准环节健全内控

操作风险与内部控制密切联系，控制失败必然形成风险。要找准关键的风险环节，做到“制度完善、目标准确”，提高操作风险防范的效率和能力。在全系统内统一业务标准和操作要求，以内部控制贯穿业务操作，渗透各项业务、各操作环节，涵盖所有部门和岗位，覆盖所有风险点。各项业务经营管理应以审慎为出发点，贯彻“风险内部控制优先”要求，准确计算和评估风脸，防患于未然。确保各项制度在各部门、各层次得到贯彻执行。判断风险控制制度是否有效，标准是抓住关键环节。基层行应对业务流程、操作规程、岗位职责进行梳理，找出风险环节，制定改进和控制措施。上级行应完善操作风险管理政策和程序；引导条线内员工识别规避操作风险。

3.强化制度执行力

贯彻“不相容职务分离”原则，科学设置岗位；建立清晰的岗位职责制度，明确岗位职责、人员资格和素质、岗位工作目标；根据岗位特点量才施用，选择合格的员工从事合适的岗位；加强风险教育，提高操作风险控制能力。强化操作过程控制，对关键风险设置定性和定量指标。建立操作风险预警机制，对指标持续监测和早期预警，使管理层采取预防措施；采用现场和非现场的监控手段，对可能发生风险的环节持续跟踪检查，实行严格的问责制度，对直接经办人员和相关人员进行处理。

4.提升文化修养

卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的员工。员工是企业能动、关键的因素，是第一生产力。基层银行工作压力大，各项指标考核前赴后继，各种业务检查铺天盖地，员工超负荷工作。站在员工角度不仅要创造良好的工作环境，而且要设身处地为他们着想，实行人性化管理，让员工感受被尊重，感受银行的温暖，常怀感恩之心，创建和谐的工作氛围。从培育合规文化入手，培养职业操守良好的习惯，完善每笔业务流程，提升综合素质，从我做起创造合规经营环境。