生态系统新时代下的企业创新

赵志宏

目前国际产业供应链处于调整期，全球互联网正从消费级迈向产业级，利率、汇率管制趋于开放，生态系统新时代带来的机遇与挑战均呈指数级增长，采取何种进化模式，才能使价值链整体大于部分之和？运用何种创新方式才能抓住商业价值爆发的奇点？生态系统新时代中的企业如同逆水行舟，不进则有退化之虞。

生态系统新时代演变的“奇点效应”

过去的十五年，是中国消费互联网的黄金时代，据中国互联网络信息中心（CNNIC）和美国市场研究公司eMarketer的调查，2014年中国的网民每天上网总时长已超出美国8亿小时，据德国著名统计公司Statista美国分公司调查，中国“双十一”在线交易额是美国“黑色星期五”的6.14倍。与消费互联网市场不同，中国的产业互联网市场与美国相比尚有很大差距。据麦肯锡全球研究院调查数据，在与产业互联网相关的指标中，企业云服务渗透率中国为21%，美国为55%～63%；中小企业运营中互联网使用率中国为20%～25%，美国为72%～85%。可见，中国的产业互联网市场具有巨大潜力空间。

如今，大数据、云、社交、移动、生物技术等新兴技术正通过经济和社会因素推动变革。新技术的发展使产业价值链更加透明，更易于被解构；产业价值链变得碎片化，更便于整合重组。价值链中的某个特定功能可能会出现竞争者，同时，专长于一个价值链中的某个特定功能也得以使其在其他行业的特定价值链功能中开展竞争，这种跨行业的价值链功能竞争正推动行业相互渗透、相互融合，连接点彼此关联、相互协同，从而形成生态系统。正如凯文·凯利在《失控—全人类的最终命运和结局》中描述的，“生物领域中有诸如有机体和生态系统这样的概念，与之相对应的人造物中包括机器人、公司、经济体、计算机回路等等。之前机械与生命体之间有严格的区分，但未来会出现融合的趋势，人造物表现得越来越像生命体，生命变得越来越工程化，界限不再明显，系统开始具备生命的特征。”在新的形势下，传统的投资回报理论不再适用，产业互联网的价值公式被重新定义：生态系统时代企业市值空间=单位连接品所创造互联价值×价值生态系统的连接数。由此可见，生态系统作为一个整体，可创造比单个参与者更高的价值；结构越复杂、连接的终端数越多，该生态系统所创造的价值越高。

从经济学视角，以“荷塘效应”来描述这种生态系统演变的奇点效应：假设第一天，池塘里有一片荷叶，一天后新长出两片，两天后新长出四片，三天后新长出八片，可能到第47天，我们也只能看到池塘里依然只有不到四分之一的地方长有荷叶，大部分水面还是空的，而令人瞠目结舌的是，到第48天荷叶就盖满了半个池塘。在第47天的临界点之前信息可能都处于缓慢的滋长期，难以引起人们的注意，而一旦到了最后一天，瞬间爆发，其影响力将让人瞠目结舌。在生态系统新时代，现代商业社会任何行业都可能因循“荷塘效应”，前面的大部分进程通常缓慢，不显眼，但其实都在为形成临界点蓄势。一旦超过临界点，新兴的竞争者就会对传统行业带来颠覆性的影响。在一些行业中，荷塘效应已经显现。一个典型案例就是互联网公司创新出的宝宝类理财产品对金融行业的冲击。

生态系统新时代的企业进化模式

根据生态系统内个体的关系和交互不同，生态系统具有复杂度和协调度两个属性。复杂度指参与者的数量和多样性，从事活动的复杂程度，以及参与者之间关系的范围和性质。复杂度高说明进入门槛高和新进入者威胁程度低，表明参与者在生态系统中的角色相对安全，因为其能力一般难以复制；复杂度低说明进入门槛低和新进入者的威胁程度高，参与者在生态系统中的地位相对脆弱，因为其能力一般容易复制。协调度是指在生态系统中起协调作用的个体的影响力和范围，参与者之间交互的正式性和可执行度。协调度高的生态系统中，协调者往往在生态系统中有影响力，而且协调一般基于规则，协调者通常能够将意愿强加给他人；协调度低的生态系统中，每个参与者在生态系统中都具有巨大的影响力，而且交互一般基于价值，单个参与者无法将意愿强加给他人。而从复杂度和协调度两个维度，可以用四个象限来描述一系列不同生态系统类型的特征。

象限之一——鲨鱼缸：低复杂度和松散协调形成了一个动荡的环境。这样的生态系统由缺乏协调的多面手组成。由于进入门槛低，新进入者对原有参与者的威胁程度高，同时，低进入成本和最低的竞争度又阻碍了专业化或协调度的发展。参与者通过生态系统交易直接获取价值。例如，零售业正处于这样的生态系统中，消费者从可以互换的品牌中选择，这些可复制的品牌可能被新进入者轻松淘汰。零售商需要通过创新的方式创造价值，不断提高业务的差异化，通过品牌重塑实现价值主张的差异化，并通过提升客户体验增强与消费者之间关系的紧密程度，努力增加交易机会，从而降低可替代性。

象限之二——蜂巢：高复杂度和松散协调造成了分散的竞争。生态系统由专业的厂商组成，环境缺乏协调性，企业通过其业务的专业化创造价值。处于这种生态系统中的企业，应不断提高专业化程度，在生态系统中扮演关键角色。例如，媒体和娱乐业处于这样的环境中，湖南卫视作为中国地方卫视的领头羊，拥有《快乐大本营》和《天天向上》等收视率高的综艺节目，在娱乐业具有专业化的无法复制的优势。综艺节目落户视频网站后，后续的播出加上互联网的互动以及相关话题的讨论，给视频网站带来巨大价值。从某种意义上说，是卫视的王牌节目养活了各大视频网站。因此，网络独播权成为各大视频网站争夺的焦点。然而，2014年起，湖南卫视推出“芒果独播战略”，不再对外销售节目的互联网版权，而是在湖南卫视旗下的芒果TV独播。这一战略的推出，对各大视频网站具有巨大的冲击，芒果TV因为具有湖南卫视打造的精品节目的独播权而一跃成为最具影响力的视频网站之一。各大视频网站因为缺乏自制的引发全民热议的大型综艺节目，在这一轮较量中处于下风。

象限之三——狼群：低复杂度和紧密协调推动了协作。该生态系统可能由具有适度专业化的几个参与者协调。协调的过程遵循既定的规则。生态环境缺乏专业化，进入门槛相对较低，企业可以通过生态系统的协调获取价值。生态系统的参与者应与协调者保持一致，巩固并维护现有地位，同时大力寻求合作，校准其在生态系统中的角色作用，推进交易的开展。例如，在核心企业供应链中，核心企业作为生态系统的打造者，起着协调者的作用。银行作为参与者，从协调者处获得数据，通过协调者的协调作用，渗透入供应链的各个环节，可以为供应链的供应商、制造商、仓储商、分销商、零售商及最终用户提供封闭的授信支持及其他结算、现金管理、理财、托管等综合金融服务。

象限之四——狮子之傲：高复杂度和紧密协调造就了胜者为王的理念。这样的生态系统可能由一个或几个高度专业化的组织进行协调，参与者可以通过功能专业化和生态系统创造价值，并通过交易直接获取价值或通过协调者间接获取价值。处于这种生态系统中的企业，其战略应与协调者的战略保持一致，不断提高专业化程度，实现差异化，同时，建立强大的合作关系和合作发展战略，伺机取代现有协调者。

生态系统新时代的创新方式

生态系统新时代的创新可以遵循以下几个步骤：

了解自身所处的生态系统，洞察创新机遇。企业必须明确了解市场，了解行业的未来，对市场过去和现在的环境状况进行评估，分析市场发展趋势，分析预测自身所处的生态系统的位置，从而选择合适的战略。例如，亚马逊发展之初，其创始人杰夫·贝佐斯准确地判断出非实体图书零售商具有巨大发展前景，理论上讲，在线书店的库存量可以是无限的，而实体店仅为20万册。1997年，亚马逊取得了年销售额1.48亿的好成绩。同时，贝佐斯预测到互联网的可用性和增长使其能够跨越地域限制，让每个能够上网的用户可以进入无限制的商品世界，并通过在线销售获取海量的个人信息。经过多年发展，亚马逊已经成为全球最大的在线零售商之一，2012年的营业收入超过610亿美元。对于金融企业而言，若从以客户为中心视角审视自身所处生态系统的创新机遇，不同于制造业和服务企业通过生态系统交易直接创造价值，而须通过直接与消费者打交道的协调者间接获取，或与制造或服务企业联合获取。金融企业若想建立针对旅游、教育、医疗、养老、住房等细分市场个人金融生态系统，就须整合目标市场消费生态圈中的潜在合作者；与此同时，在完成某一消费场景支付后，依托内外部数据分析，实时智能地预测客户下一个消费的商业时刻，并推荐使用本行金融产品的积分折扣，“由点及链”地充分发掘生态系统的关联商业机会。

识别自身能力，确定差距。企业须根据能力和需求识别生态系统价值池，判断自身在生态系统的角色和定位，对企业内部的流程能力进行解构，识别出自身的能力和差距，找到核心能力，结合机会和业务需求确定企业发展战略的优先级，利用差异化优势开展业务，并持续地迭代检验，以改进这一能力。例如，对于立志赶超德国工业4.0的中资制造企业，如果不能基于组件化业务模型（CBM）、面向服务的架构（SOA）和云服务的基础设施，转型为端到端供应链的实时智能企业，其追求“中国制造2025”的梦想将永远仅是幻影。又如，传统商业银行在推进个人消费生态系统创新时，在银行内部跨部门积分价值转换上如果仍缺乏企业级整合机制，或在积分使用上不能以客户为中心弹性边界无缝链接，其能力差距根本就难以支撑其与已有的、作为领头羊的金融服务机构沙场角逐。

识别生态系统价值以及如何获取价值。在了解现有能力的基础上，分析判断增强哪些能力将会获得最大价值，使用投资决策优先级矩阵，确定投资的优先级，通过投资的方式增强能力，或者通过与生态系统中其他企业的合作消除短板，弥补功能的差距。例如，蚂蚁金服作为互联网公司推出的金融服务品牌，致力于运用其云平台及大数据方面的优势，为消费生态系统中类似于毛细血管的小微企业和个人消费者提供融资服务，帮助客户降低成本。同时蚂蚁金服可与传统商业银行优势互补，有助于降低缓解信息不对称的成本。因此，蚂蚁金服在主动推动多方共赢的过程中，发挥了生态系统协调者的作用。

通过跨界联动实现目标。企业为不同的价值制定决策选项并评估各种选项，选出最能满足战略目标的选项。为了实现目标，企业应选择正确的合作伙伴，利用适当签约和战略措施与合作伙伴开展合作，改变双方关系框架，尤其从奖励措施、信息交换和合作机制方面达成共识，从限制机会转变为推动协作与信任。例如，如果银行已经明确了在公司金融生态系统金融创新的目标，与专业财务软件公司、市场资讯公司联动合作，基于云为中小企业提供企业资源计划（ERP）服务和市场信息服务，并利用其中企业应收及应付账款、存货、上下游客户、原材料和产成品市场行情等信息，为中小企业提供现金流预测的仪表盘式信息整合服务，不仅为企业供应链客户群提供实时智能的决策依据，还可就特定时间的财务需求做出投融资以及套期保值等预先安排；并可联动其他服务商，基于云为供应链上企业客户群提供商务撮合、法律咨询、物流配送等特定服务。

衡量成功度，确定后续计划。企业通过制订关键战略、运营和客户、用户体验等指标，围绕指标收集数据，进行分析，并持续评估指标，提高监控能力，确保企业在生态系统中持续获取价值。从生态系统新时代的企业领先实践来看，如果企业已经建立了组件化的业务模型和面向服务的架构，其业务创新所涉业务组件流程任务具备创建相关数据的首要责任必然是清晰就绪的，并按价值创造活动的任务顺序创建、修改或读取（反显）信息，无须为业务创新所涉流程专门监测统计分析付出额外成本。进而言之，已高质量完成组件化和SOA的实时智能企业和实时智能银行的生态系统创新合作具有超然优势，并因其灵活应变、适时进化的超级客户体验，而在生态系统新时代游刃有余。

总之，为有效应对生态系统新时代带来的机遇与挑战，企业应转变观念，充分认识当前消费互联网向产业互联网升级，及其为生态系统带来指数级业务增长的创新机遇，以开放的态度建立跨界合作伙伴关系；合理运筹目标生态系统中优异基因跨界组合，发挥整体大与部分之和的合力优势；依托于组件化业务模型，保持业务流程和组织的灵活性，利用应用程序接口（API）、云和大数据等新技术，敏捷地对生态系统的演变做出应对。

（本文不代表作者任职机构观点。）

（作者系中国建设银行产品创新与管理部副总经理）