精细化管理的战略思考

侯世雄　王兵建

我们对目前进行精细化管理的基本判断是：一方面，精细化管理还不够精细，还有很多粗放的地方；另一方面，精细化管理过程中缺少对战略的把握和思考，从而影响到精细化管理实施的效果。

晒问题清单

“管”多“理”少。管理精细化本身是没错的，错的是在精细化实施过程中有意无意地出现了一些偏差。有人认为，实施精细化管理就是要强化对部属工作的监督、监视、监管、监控，不管大事小情都管得死死的，管制和压制员工，而不懂得如何激励人，不给部属自己作决策的机会，员工无法产生自信并发挥自己的主观能动性。

在我国传统文化中，管理是以管为主的，管理中沉淀着厚重的官本位意识。对下属而言，可以只谈“管”不讲“理”，即使讲“理”，也是为“管”服务的。随着市场秩序的进步完善，以人为本的思想进一步确立，以理服人进一步成为人们认识上的主流，讲理的管理才是真正的管理。韦尔奇奉行“管理越少，公司越好”的理念。如何统筹安排好各项工作，是每个管理者都不得不面临的问题。有的管理者认为，精细化管理没有不重要的工作，都是重要工作，终日奔忙，手忙脚乱，疲于应付，由忙致“茫”，由茫致“盲”。

还有一些管理者认为，精细化管理就是要事必躬亲，结果是按倒葫芦起来瓢，丢西瓜捡芝麻，事情越办越糟，费力不讨好。作为一个管理者，必须分清轻重缓急，统筹安排，有序推进，必须舍得放手，善于授权，要懂得有舍才有得的道理。

追求过细。任何事情不能过分地求全责备，我们只能做得更好，不可能做得最好。HSE管理中，光安全这个岗位就有18个报表，而岗位还有生产、经营、党建、综治等大量工作，如果大家都推崇越细越好，我们就成天埋在一大堆资料报表里。而安全上出事故，都是出在现场，而不是在资料里。

细化考核指标是对的，但仅仅依据这个去管理就会有问题，因为奖金是一定的，考核指标分得越细，具体分值越小，对于一些需要解决的突出问题，就起不到应有的激励作用。诸如井口冒油问题、井场被侵占问题、夜班睡岗问题，虽然有考核，但事实上没有起到什么效果，应该突破指标细化量化的概念约束，加大考核力度，开展动态管理，直至这一问题得到解决。

偏重表象。硬件和软件都好，才能算一台好的计算机，特别是软件。回顾这些年的管理就会发现，重硬件轻软件、重形式轻内容、重表象轻实质的现象很值得重视。为了图好看、图气派、图感官刺激，大量投钱就行，这样周期短、见效快，容易出经验、出政绩。诸如站内大规模改造、设备大面积刷漆、井场镜面式平整，这些大量的人力物力投入，只为自己看着“养眼”，给别人讲着“给力”，这种本末倒置、自我迷失的做法确实该改一改了。

朝令夕改。精细化管理最容易出现的问题就是“找不着北”，不知自己身在何处，要到哪里。有的管理者习惯于正确地做事，其实还不知道自己在做着不正确的事。为了关心照顾有偿解除劳动关系的员工出台了单身员工可以给安排工作的政策，却引发了一大批真真假假、假假真真的离婚潮，使这一政策半路夭折。政策一开始是摸着石头过河，也允许失败、允许呛水，但在改革重组的过程中改来改去，反复折腾，让广大员工也“找不到北了”。

远亲厚薄。作为管理者，最要紧的是公平公正、一碗水端平，这样才能调动全体员工的积极性。可有的管理者，名义上是关心关爱员工，对自己认为亲近的人倍加呵护，无微不至，而对其他员工则是另眼看待，不能做到一视同仁。在老乡关系、同学关系、金钱关系上大搞关系学，形成了利益共同体和命运共同体，在关系和原则天平上，关系第一，不要原则。在小圈子中，人情风盛行，甚至成了“龙卷风”。事实证明，这也是产生“暗箱操作”“一人得道，鸡犬升天”，导致腐败的固化模式。

精细化管理需要做精细化的思想工作，但不是有选择地给一小部分人做，而是面向全体员工去做。正确的做法，应该是按能级管理、规范管理。这样，高层领导既能把事情摆平，在一些不必要的小事中腾出身来，进行更有广度、更有深度的思考，集中精力办大事，也能充分发挥基层领导的作用，何乐而不为！至于有些员工有事总是巴望高级领导到场，那样显得被重视、有面子，这情有可原，只要我们诚恳地给员工讲清楚，员工是会理解的。

开药方治病

辩证思维。以往的经验已对战略与细节的辩证关系做了明确的回答。

科学管理=战略管理+精细管理。

战略管理≠科学管理。

精细管理≠科学管理。

我们不能为了强调战略而不重细节，同样，也不能为了突出细节就使战略让位甚至退位。事实上，细节管理和战略管理统一于科学管理之中。细节和战略不能分割。精细管理是战略管理的具体化，战略管理是精细管理的“总舵手”“总闸门”。正确的思路应该是：战略问题细节化，细节问题战略思考。

联系思维。任何事物都是相互联系的，只是联系的方式和紧密程度不同而已。战略不是凭空想象而来的，而是以大量细节的观察、总结、提升而来的；战略要到细节中去，战略若不量化、细化、具体化，就很容易让人感到空洞，不切实际，不能落地生根。

精细化不是强调某一要素的精细化，而是所有要素的精细化和优化。某一要素精细化可能带来正面效应，而另一细节要素同时发生作用可能产生反作用。因此，各要素必须综合考虑，避免出现顾此失彼、因小失大的错误。按照“木桶理论”来讲，任何一个要素的短板都会使管理失去优势；只有各环节、各流程在精细化水平达到一种均衡，精细化才能发挥其最佳效应。

系统思维。它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。它是解决复杂问题的工具、技术和方法的集合，也是协同工作的行动框架。只有拓宽视野，才能避免“竖井”式思维和组织“近视”这一孪生并发症的危害。

系统思维也是“见树又见森林的艺术”，它要求我们运用系统的观点看待事物的发展，引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面洞察其变化背后的结构，静态分析到各种要素的相互影响，寻找一种动态的平衡。要求我们把所有细节看成一个时间性、空间性，不断变化的系统；考虑问题要整体而非局部、动态而非静态、本质而非现象，就像中医疗法，把人体看成一个有机的系统，五脏六腑与血脉相通，任何一个部位出现异常，都有可能是其他因素引起而不仅仅是由该部位问题所致。不然就会犯“头疼医头、脚疼医脚”的错误。

绩效思维。对于任何一个企业而言，都要建立绩效精神。绩效精神的第一要求就是建立高绩效标准。无论是企业还是个人，为达到绩效标准，都必须坚持不懈地努力。管理者的责任就在于要利用好组织的思想和资源，争取最大化的成效和贡献。绩效是有效管理的根本，即使是最好的战略、最优秀的团队、最完善的细节执行，如果没有绩效产生，都是没有意义的。

——我们不能为了细节而细节。

——我们不能为了工作而工作。

——我们是为了绩效而工作。

精细化管理作为管理的一个重要组成部分，管人理事肯定是必需的，但最重要的不是管事而是理人。因为事都是人做的。所以，充分调动每个人的积极性，让员工从“你要我干”转到“我要干”上来，事情就好办了，毕竟愿望比能力更重要，想好再做比上来就做要靠谱。

（作者单位：中国石油华北油田第三采油厂）

（责任编辑：郝幸田）